Когда мозговой штурм идет хорошо, он не только улучшает творческий процесс, но и дает людям возможность почувствовать себя умнее и энергичнее, а также увидеть, что их ценят другие. Есть подтверждение, что мозговой штурм почти в два раза повышает производительность рабочих групп. Если он идет хорошо, он также представляет собой игру. Люди почти непрерывно шутят и смеются – и предлагают невообразимые решения вместе с «респектабельными». Как и при других формах игры, присутствует ослабление самосознания, открытость импровизации и желание продолжать процесс. Между членами группы идет активное взаимодействие, и в процессе участвуют все (как и в других играх, доминирующие члены группы сдерживают себя, чтобы оказаться наравне со всеми). Кажется, что время летит. Сам процесс не кажется работой (представляется бесцельным), но в итоге появляется несколько по-настоящему хороших идей.
С другой стороны, результаты хороши не всегда. Согласно некоторым исследованиям, проводить мозговой штурм – не лучше, чем просто просить отдельных людей высказать идеи. Думаю, проблема здесь в том, что некоторые сессии мозгового штурма так и не становятся игрой. Хотя, по идее, никто не должен высказывать критику, порой она ощущается в воздухе. Или же свободе выражения мешает некая скрытая иерархия. Даже очень креативные группы могут стать жертвой этих проблем. Я знаю компанию, известную во всем мире своими творческими результатами, в которой сессии мозгового штурма перестали приносить плоды. Понаблюдав за процессом, я понял, что члены рабочей группы, умные люди, уверились в необходимости выдавать блестящие идеи всегда – а это недоступно никому. Во время мозгового штурма идеи не должны подвергаться оценке, но сотрудники чувствовали, что оценивают друг друга. Я предложил решить это так: сознательно заниматься вещами, которые настроят группу на игру, например играть в «Твистер»[28] перед сессией. Стоит этим умным людям начать настоящую игру, идеи придут сами собой.
Существует и более широкая проблема: компании часто говорят о содействии креативности и инновациям, но сами убивают лучшие идеи и сдерживают людей, которые их выдают. Мой коллега Лэнни Винсент потратил много времени и творческой энергии, чтобы проанализировать, почему так происходит. Как выяснилось, новые идеи угрожают устоявшимся порядкам в компании. Они активируют ее «аутоиммунную систему», охраняющую корпоративную структуру от продуктов, которые «изобретены в другом месте» или «здесь не продаются».
Я уверен, что в компании Polaroid были люди, которые видели зловещие предзнаменования и хотели вложить ресурсы в исследование новых направлений, например создание цифровых изображений. Но проблема в том, что для этого надо было забрать деньги у существующих подразделений, которые стали бы жаловаться, что испытывают трудности и что Polaroid никогда не догонит компании, уже вышедшие на новый рынок.