Наконец, оказалось, что на нижнем уровне – уровне информации или измерений, где можно определить финансовые и временные затраты, а также местонахождение товара, – на выполнение заказа из магазина тратится от нескольких дней до двух недель. Его более расторопные и логистически подкованные конкуренты действовали куда быстрее. Это уж никуда не годилось! Ситуация прояснилась, и картина была далеко не радужная, особенно для Кобакера и его сотрудников. Сразу стало ясно, что надо, во-первых, вкладывать день ги в склады и транспорт, а во-вторых, упрощать структуру.
Соответственно, на среднем уровне – уровне операций – можно было сэкономить на перевозке в распределительные центры и из них, чтобы она там хранилась и там же менялась ее конфигурация, – это могло привести к снижению текущих расходов.
На нижнем уровне – уровне измерений – следовало сократить время выполнения заказов, для того чтобы лучше удовлетворять спрос.
Проще говоря, Кобакеру нужно было снизить текущие расходы и затраты на активы и при этом сократить время выполнения заказов. Этот вывод можно было сделать на основе трехуровневой системы.
Следующим шагом было разработать несколько альтернативных трехуровневых систем – для достижения новых логистических целей компании. Вскоре стало ясно, что лучшим решением было сосредоточить всю деятельность по дистрибуции в основном распределительном центре в Огайо, упростив тем самым цепочку поставок. Закрыв второй распределительный центр в Огайо и тот, который находился в Калифорнии, Кобакер мог сократить штат сотрудников и получить прибыль от продажи имущества. Кроме того, появилась бы возможность отправлять сразу большие партии товаров, обычно сопровождающиеся скидками.
Другие сценарии предлагали иные решения, но Кобакеру больше всего понравился именно этот вариант. Благодаря ему, можно было сразу сократить расходы, это был лучший способ получить совокупный денежный поток для компании, а кроме того, появлялась возможность оборудовать системой управления дистрибуции распределительный центр в Огайо. Кобакер мог получить то, что хотел, – сокращение расходов и улучшение обслуживания покупателей, и это позволяло ему сохранить компанию.
Так и было сделано. Три распределительных центра объединили в один, убрав тем самым ненужные звенья из цепочки поставок. Время выполнения заказов сократилось до нескольких часов, уменьшились текущие расходы.
Задача была выполнена. Действенность трехуровневой системы была доказана. Но история на этом не закончилась.
Кобакер, предприняв эти шаги, упростил цепочку поставок. Часть его основных активов была изменена, распределительные центры объединили в один. Однако основной способ доставки товаров потребителю – я имею в виду его парк грузовых автомобилей – оставался прежним.