Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес (Зобнина) - страница 36

С самого начала привыкайте к мысли, что ваш путь в бизнесе, по крайней мере первые годы, – это абсолютное одиночество. Независимо от того, много или мало людей в вашей команде. Идея проекта, план, бизнес-модель, стратегия – все это только ваша ответственность, и больше ничья.

Звучит цинично, но это правда. Проект, идея, бизнес – все получится совсем не таким, каким вы его планировали изначально. Так же и люди, которые вокруг вас, будут отваливаться один за другим: кто-то уйдет сам, кого-то придется уволить. Причин может быть много. Идея изменилась и перестала им быть интересной. На новом этапе вам понадобились совсем другие сотрудники с иными компетенциями: сначала вы искали маркетолога, но трафик пошел сам, а вам неожиданно понадобился «сеошник». Ну и так далее. Избавляться от людей всегда очень неприятно и даже больно, но вы делаете стартап – возможностей по определению немного, а ресурсы ограниченны, поэтому это придется делать. Кроме того, начиная свой бизнес, вы и сами не понимаете, насколько это будет сложно, а уж люди вокруг вас, у которых совсем другая мотивация, – и подавно. Безденежье, стресс, отсутствие личной жизни, работа по 20 часов в сутки. Обвинять их за то, что не остались, будет сложно.

Предприниматель странное существо, который идет особым путем – путем постоянного отказа непонятно ради чего. Те люди, которые проходят его вместе с ним, – без всякого преувеличения особенные. Постоянные лишения, Долина смерти. Но понять, кто останется, а кто нет, конечно, невозможно. В конечном итоге это будет один-два человека – именно поэтому я писала, что ценность команды преувеличена. Но это не означает, что все красивые истории, которые рассказывают фаундеры великих компаний, о том, как они все вместе двадцать лет назад начали этот бизнес, – не ложь. Просто человек склонен помнить хорошее, вот и все. А кейсы партнерства единомышленников вроде Воложа и Сегаловича – это как истории любви. Такого соратника не найдешь с помощью даже самого крутого хантера.

Означает ли это, что команда не нужна? Нет, конечно. Просто основатель должен очень четко на каждом этапе понимать, что ему требуется от его людей в данный конкретный момент. И исходя из этого выстраивать свою работу с ними. Вот несколько советов из моего опыта работы со стартапами.

Раздача опционов – распространенная практика. Проблема только в том, что вы не можете на ранней стадии оценить реальную стоимость бизнеса – любая ваша оценка будет эмпирической. При этом отдавайте себе отчет, что большая часть сотрудников, которым вы даете доли, скоро по разным причинам уйдет. Не все люди покидают корабль хорошо – это реальность, поэтому какие-то из них, став акционерами, могут вам сильно испортить жизнь. Я знаю много примеров того, как в ходе таких акционерных споров снимались гендиректора, важные решения блокировались, а компании шли ко дну. Поэтом советую аккуратно относиться к раздаче опционов. Во-первых, давайте их только ключевым людям. Во-вторых, постарайтесь подстраховаться. Не надо давать сразу всю долю. В конце концов, жизнь в стартапе выжигает человека – первый год он работал, а на второй выгорел. Поэтому привяжите выдачу доли к каким-то понятным конкретным KPI. Это понятная и справедливая для обеих сторон схема: выполнил – получил. А в случае, если вы не нашли общий язык, по крайней мере не будете сильно от зависеть от действий другой стороны.