При этом необходимо внимательно следить, чтобы подобные альянсы находились в рамках закона и их целью являлось повышение качества обслуживания потребителей, а не их дискриминация, как в приведенном далее примере.
Альянс банка и страховой компании[113]
Из интервью с И. Ю. Артемьевым, руководителем ФАС: «Здесь очень простая технология: банк объявляет в рекламе, когда к нему приходит клиент, что у него можно по лучить кредит под 15% годовых, при этом банк оговаривает, что единственная страховая компания, у которой можно застраховать кредит, это часто закрытый, узкий список. Туда идет клиент, и там ему накручивают 40% тариф страховой: 40 плюс 15 в итоге – 55. Естественно, это никак не связано с издержками банка или страховой компании. Мы проводили специальное, очень широкомасштабное расследование на этом рынке и пришли к выводу, что есть в России примерно 50 таких пулов».
Другой тип стратегических альянсов состоит в том, что несколько мелких компаний, каждая из которых является заведомо более слабой, чем лидеры рынка, объединяются и создают сравнимую по величине рыночную структуру. Это позволяет как снизить издержки за счет эффекта масштаба, так и увеличить рыночную силу (бюджеты на продвижение, создание сильного бренда и т. п.).
Стратегический альянс мелких фирм[114]
В условиях экспансии крупнейших зарубежных кондитерских предприятий российские кондитерские предприятия попали в сложную ситуацию. Одним из способов обрести контроль над обстановкой стало их объединение в холдинг. На момент своего образования холдинг «Объединенные кондитеры» сконцентрировал в одних руках деятельность более 20 предприятий, находящихся в столице и в 14 регионах нашей страны. На долю холдинга приходится 20% рынка кондитерских изделий. И если раньше, до объединения, доли рынка кондитерских предприятий были незначительными (от 2,8% – у «Рот Фронта» до 7% – у «Бабаевского»), консолидация усилий предприятий единовременно выделила сильного игрока – лидера кондитерского рынка, в дальнейшем функционировании которого заложен колоссальный потенциал роста и развития…
Чем быстрее откликается компания на изменения рыночной конъюнктуры, чем быстрее она предлагает инновационный продукт, тем привлекательнее компания для клиентов. Конкурентная борьба заключается в том, чтобы выводить на рынок новый товар лишь тогда, когда конкуренты предлагают сравнимый по качеству или превосходящий товар. Если же выпускать новинку тогда, когда на горизонте аналогичных товаров конкурентов нет, то не подорвет ли это доверия к существующим товарам компании? Не уменьшит ли это прибыль от уже существующего на рынке и вполне успешного продукта? Однако с точки зрения сохранения прибыли в долгосрочном периоде постоянное подтверждение рыночного лидерства является фактором, который не позволяет конкурентам закрепиться на этом рынке. В концепции позиционирования подобный стиль действий называется «атака на самого себя» и заключается в том, что компания постоянно выпускает инновационные продукты, к которым и переходит потребитель, отказываясь от «старых» продуктов этой же компании. Но главное, что потребитель не уходит к конкуренту!