Однако успешность применения программ лояльности, которые основаны на предложении клиентам определенной выгоды за лояльность, зависит от отрасли. В исследовании А. Турусиной[126] показано, что если для магазинов одежды и обуви предлагаемая скидка является одним из ключевых факторов, обеспечивающих привлекательность магазина для покупателя, то для продовольственных магазинов более весомым фактором является возможность как можно быстрее совершить покупку, а также атмосфера магазина.
Помимо ценовых стимулов в качестве вознаграждения, предоставляемого лояльному и активному покупателю, может выступать новая продукция.
Вознаграждение новой продукцией[127]
Компания Intel нашла интересный вариант эффективной системы стимулирования лояльности клиентов на основе накопленного объема покупок, причем без всяких скидок. Intel работает на рынке, на котором наблюдается быстрое снижение цен на каждое новое поколение процессоров. Возможность оснастить каждый новый персональный компьютер новейшим процессором Intel означает, что производители ПК могут в течение какого-то времени взимать на рынке более высокие цены. Для них исключительно важно выйти на рынок с новым процессором как можно раньше. Продавать новые ПК с процессором, который предлагается на рынке уже в течение года, менее выгодно. Поэтому Intel поставляет новейшие процессоры только клиентам, делавшим значительные покупки в прошлом. Такие клиенты могут продавать свой товар по более высоким ценам, чем те компании, которые раньше не покупали процессоры.
Личный контакт между продавцом и клиентом
Возможно, в будущем наступит эра, когда всех живых продавцов заменят автоматы (и подобная тенденция уже прослеживается!). И хотя внедрение современных технологий позволяет осуществить быстрое и безошибочное обслуживание, именно личное общение между продавцом и покупателем часто оказывается фактором, повышающим лояльность и удовлетворенность покупателей.
Важность персонального обслуживания[128]
В 1999 г. крупнейший немецкий банк Deutsche Bank решил назвать свое подразделение по обслуживанию физических лиц Deutsche Bank 24. Одновременно это подразделение начало использовать стратегию активного внедрения интернет-услуг (e-Banking). Идея заключалась в том, чтобы заменить дорогостоящее предоставление услуг физическим лицам более экономичным обслуживанием через Интернет. Для этого следовало резко сократить количество филиалов банка и существенно расширить возможности интернет-услуг. В конце 2002 г. от указанной стратегии пришлось отказаться. Руководство