Я неоднократно брал интервью у Стэка, и он всегда охотно признает, что, принимая во внимание размер платежей по кредиту и неопытность сотрудников, включая его самого, он решил открыть карты для того, чтобы привлечь каждого сотрудника к финансовым вопросам и всем вместе помочь компании заработать деньги и выжить.
Для него традиционные методы управления, с которыми он сталкивался сам, начиная с работы в почтовом отделении до руководящего поста на основном производстве, не имели никакого смысла, поскольку никто и никогда не объяснял ему, что скрывалось за такими понятиями, как смета затрат и максимальный объем выпуска продукции, прибыли и убытков. Поэтому он и его менеджеры решили создать такой тип бизнеса, в котором все понимали бы, что стоит за цифрами, и каждый мог найти способ на них повлиять. Так родилась система открытого управления.
Полную историю компании SRC и ее руководителя вы можете прочитать в замечательной книге Стэка и его соавтора Бо Берлингема «Большая игра в бизнес». Берлингем, будучи обозревателем, осветил SRC и большую игру для журнала Inc. «Стэк выяснил, как получить доступ к самым ценным, хоть и абсолютно неиспользуемым ресурсам компании и как их использовать, — пишет Берлингем. — Речь идет о знаниях людей, работающих в компании».
Система открытого управления полностью соответствует концепции сотрудника в роли клиента и перекликается со словами Берлингема: «Я встречал специалистов по модернизации топливоподающих насосов, которые знали общую прибыль с каждой произведенной ими форсунки или насоса. Я встречал рабочих на станках для шлифовки коленчатых валов и в цехах по сборке двигателей, с которыми можно было обсудить экономический эффект от их деятельности. Я видел парня, работающего над турбонагревателем, — и он знал свое дело так, будто оно было его собственным маленьким бизнесом. Встает вопрос: а почему “как будто”? Как и другие сотрудники, он был владельцем SRC».
Стэк воплотил в жизнь свои идеи и модель в корпорации SRC Holdings, которая теперь включает двадцать две дочерние компании со штатом 1200 человек и суммарным годовым доходом в размере 230 миллионов долларов.
Исследование, проведенное журналом Inc. в прошлом году, показало, что 40 процентов из пятисот быстрорастущих частных предприятий страны используют одну из форм системы открытого управления. В некоторых кругах бытует ошибочное мнение, что суть системы открытого управления состоит лишь в разъяснении сотрудникам полной финансовой картины. Несмотря на то что эти компании считают целью системы предоставление информации обо всех финансовых аспектах деятельности, реальные возможности (любой) стратегии открытого управления лежат в предоставлении сотрудникам ключа к деловому успеху, а также в обучении пониманию этих механизмов и способности применять их в качестве подтверждения своих профессиональных достижений. Сотрудников необходимо заинтересовать, помочь им понять, как отражается выполнение ими конкретных функций на общем успехе компании. Как говорит об этом сам Стэк, смысл в том, чтобы сделать бизнес игрой и объяснить всем ее правила: как вести счет и как победить.