, поймет ли хоть кто-то, что я имею в виду? А когда конкретно люди собираются приступить к работе над всем, что обсуждалось на собрании, и кто именно станет заниматься этим?
В Menlo мы следим, чтобы не было неоднозначности в принятии решений, поскольку наши простые инструменты из бумаги дают ответы на все вопросы без лишних усилий.
Простые системы для сложных проектов
Мы используем эти простые инструменты не только для распределения заданий на неделю или другой короткий срок. Многолетние, многомиллионные очень важные проекты планируются, организуются и отслеживаются таким же образом. Даже самые сложные наши системы, те, которые придерживаются инструкций органов федерального правительства, проходят такую же структуризацию на основе карточек.
У нас в Menlo есть один проект, над которым мы трудимся уже более семи лет и в который вложили около двухсот тысяч часов работы. Общее количество регистрационных карточек приближается к десяти тысячам. Мне кажется каким-то чудом, что мы можем отслеживать все это множество в нашей бумажной системе. Прежде всего, у нас есть таблица в Excel, в которую внесены номер и название каждой карточки, а также указано место ее нахождения. Несколько сотен карточек активно используются в тот или иной период. Остальные – уже просто история. Несмотря на это, мы еще ни разу не видели электронную систему, которая подходила бы лучше для отслеживания наших проектов, чем существующая система регистрационных карточек.
Это не означает, что мы не готовы к чрезвычайным ситуациям. Menlo полагается на простые высокотехнологичные решения, используя их как гарантию против неожиданностей, например пожара или наводнения. Каждый копировальный аппарат, который мы использовали на протяжении многих лет, был способен читать индексные карточки. PDF-изображения лежат на наших серверах и еженедельно пересылаются клиентам. Мы также храним диски с резервными копиями за пределами офиса в местном банковском хранилище.
В первые дни существования «фабрики Java» в Interface Systems система планирования на бумажной основе работала достаточно хорошо, но у меня все еще было призрачное чувство, что мы тратим слишком много времени на старые продукты. Из-за этого моей команде не удавалось завершить работу над новыми продуктами, которых требовал рынок и мои коллеги из высшего руководства.
Я поделился этими соображениями со своим СЕО, Бобом Неро, который попытался переубедить меня, сказав, что он знает: я способен ответить на вызов и найти возможность разобраться со всем этим. Видимо, я говорил с ним недостаточно понятно, чтобы он смог осознать, насколько большая проблема на самом деле стоит передо мной. Бобу, занятому человеку, было непросто вникнуть в мои дела настолько глубоко, чтобы испугаться и принять решение серьезно пересмотреть приоритеты.