Работа мечты. Как построить компанию, которую любят (Шеридан) - страница 136

Процесс игры в планирование хорошо понимают клиенты. Они знают, что мы можем выставить им счет только за ту работу, которую они сами разрешили нам делать во время игры в планирование. Если они не участвуют в ритуале, их проект замораживается. Это происходит не потому, что мы встаем в позу и требуем соблюдения процесса, а потому, что нам нет смысла браться за работу, на выполнение которой мы не получили разрешения клиента.

Я всегда удивляюсь, когда люди спрашивают меня, где мы находим клиентов, готовых потратить от двух до четырех часов в неделю на управление своим многомиллионным чрезвычайно важным проектом. Но если проект столь серьезен, то реальный вопрос звучит так: «Кто не захочет посвятить ему время и силы?» Отличие нашего структурированного процесса заключается в том, что за эти несколько часов, которые клиент каждую неделю выделяет для нас, он сам втягивается в очень продуктивный и однозначный разговор об усилиях, необходимых для решения его важной задачи.

Менлониане по-настоящему вовлекаются в работу, потому что наша команда четко знает, что от нее ожидается: что все карточки во всех колонках на доске – это фрагменты работы, выбранные клиентом, и что он сам придет всего через несколько дней, чтобы честно рассмотреть сделанное на собрании «Покажи и расскажи». Ребята в Menlo знают, что у них всех есть не стесненная бюрократией свобода делать свою работу.

У людей, трудящихся в такой среде, есть еще кое-что очень важное: они получают возможность сделать работу наилучшим образом.

Доверие, ответственность и результаты: вот что приведет вас к радости.

Я всегда знал, что когда-нибудь создам свою компанию. Но я никогда не думал, что успею отметить сорок третий день рождения, прежде чем это произойдет. Чтобы подготовить себя, я все время старался узнать больше о том, как вести бизнес, потому что моих знаний и опыта в программировании было недостаточно для создания собственного бизнеса. Поскольку моя карьера развивалась, я обращался к более мелким компаниям, которые давали мне возможность совмещать должности и получать ценный опыт развития новой компании, при этом продолжая делать любимую работу.

Пока я таким неформальным образом изучал компании, в которых работал, появился один кусочек головоломки, который я не мог понять: маркетинг. Он всегда казался мне какой-то черной магией. Высокооплачиваемые гуру в фирмах, где я работал, тратили десятки тысяч долларов драгоценного стартового капитала на рекламные кампании, совершенно непонятные мне. Поэтому я начал задавать вопросы о сообщении, о графическим оформлении, об отраслевых выставках, которые мы посещали, о брошюрах, о том, что мы говорим о себе как о компании, об измеримости усилий и т. д. Единственным ответом, который я получал от всех этих гениев, была фраза, что я не понимаю маркетинга.