Например, компания 3dfx, последовав не слишком удачным советам Уолл-стрит и идя на поводу у маркетинговых инстинктов своего нового СЕО, нацелилась на массовый рынок. Вместо того чтобы воспользоваться преимуществом лидерской позиции, приобретенной благодаря талантливым сотрудникам, 3dfx убрала лучших инженеров с переднего края конструкторских разработок и заставила их заняться низкотехнологичными платами. Далее она провела чрезмерно активную рекламную кампанию в подражание известной широкомасштабной кампании Intel Inside и выкупила производителя плат STB Systems. В итоге 3dfx недопустимо распылила свои ресурсы и попыталась компенсировать это путем усложнения задач очередного высокоэффективного чипа. Это привело лишь к тому, что, не рассчитав собственных сил, компания не справилась с задачей. В последние месяцы 2000 года 3dfx, намереваясь закрыть производство, продавала патенты, бренды и материальные запасы, но не кому-нибудь, а своему конкуренту NVIDIA, куда к тому времени перешли работать многие ее талантливые инженеры. При поверхностном знакомстве с этой историей создается впечатление, что 3dfx погубила себя, слишком часто и резко меняя направление. Но, копнув глубже, понимаешь, что в судьбе компании огромную роль сыграла NVIDIA: именно ее тщательно продуманный ускоренный цикл вывода на рынок новых продуктов вынудил 3dfx на столь плохо скоординированную реакцию. NVIDIA заманила в ловушку одного из главных соперников так же, как Ганнибал обхитрил римлян в битве при Каннах.
Другой конкурент NVIDIA, Intel, оказалась не в состоянии соперничать с ней на рынке высокоэффективной 3D-графики. Будучи одной из крупнейших компаний мира, своего рода центром технологической мощи, Intel не отличалась большой гибкостью. Приведу мнение Йона Педди, специалиста-аналитика в этой сфере деятельности: «Intel разработала i740 на базе того же процессора с использованием того же подхода, какой применяла при создании центральных процессоров. В чрезвычайно конкурентной отрасли трехмерной графики такой подход не слишком эффективен. Цикл разработки нового продукта Intel составлял полтора-два года, а не полгода-год. Компания так и не адаптировалась к ускоренному циклу. Она и не думала специально перестраивать процесс разработки и изготовления продукта под второстепенное бизнес-направление»>4.
Тем не менее Intel сумела занять доминирующую позицию на рынке стандартной 2D-графики, включив свои продукты в чипсеты для материнских плат. В 2007 году компания объявила о втором плане вхождения в бизнес высокоэффективной 3D-графики, но в декабре 2009 года отказалась от этого проекта.