В Silicon Graphics (третий конкурент NVIDIA) произошли серьезные перемены. Джим Кларк, ее основатель, в 1994 году покинул компанию, а новый СЕО Эд Маккракен переориентировал на выпуск больших рабочих станций и серверов для корпоративных американских покупателей, наказав своим помощникам «начать мыслить нестандартно и придумать, как обеспечить 50-проценый рост компании»>5. Что они и попытались сделать путем приобретения множества производителей рабочих станций.
Главная сложность для Silicon Graphics и выкупленного ею бизнеса заключалась в том, что рабочие станции, базирующиеся на операционной системе Windows и процессорах Intel, набирали все бóльшую силу и становились гораздо эффективнее и популярнее, чем станции, построенные на запатентованных процессорах и ОС отдельных разработчиков. Стратегия агломерации не помогала решить столь сложную проблему. В итоге Silicon Graphics – это средоточие блестящих идей и талантливых специалистов, в свое время обеспечивших взлет трехмерной графики, – так и не вышла на рынок трехмерной графики для ПК. Компания, в свое время достигшая уровня рыночной капитализации свыше 7 миллиардов долларов, в 2006 году объявила о банкротстве.
План «роста на 50 %» Маккракена – классический пример плохой стратегии. Это полная чепуха, которая сегодня, к сожалению, в очень многих компаниях выдается за стратегию. Во-первых, Маккракен просто наметил цель, не продумав, как именно SG будет ее достигать. Во-вторых, рост является следствием успешной стратегии, а любые попытки организовать и форсировать его есть не что иное, как упражнения в магической силе пустых мечтаний. В нашем конкретном случае SG обеспечила рост путем приобретения ряда других компаний, стратегии которых, базирующиеся на рабочих станциях, тоже быстро исчерпали себя.
Одним из самых серьезных конкурентов NVIDIA была и остается ATI Technologies. Сначала казалось, что после перехода NVIDIA на укороченный полугодовой цикл ATI осталась далеко позади. Затем, в 2000 году, ATI приобрела ArtX, еще одну компанию, в которой трудились многие талантливые инженеры, ранее работавшие в Silicon Graphics. Вливание «свежей крови» немедленно принесло существенную пользу. ATI перешла на шестимесячный цикл вывода новых продуктов на рынок и начала предлагать чипы, не уступающие по эффективности микросхемам NVIDIA; в 2006 году производитель центральных процессоров Advanced Micro Devices (AMD), главный конкурент Intel, осуществил слияние с ATI.
NVIDIA совершила серьезный стратегический просчет, не обратив внимания на ArtX. Лучшие специалисты в отрасли были наперечет, и практически все знали, кто чего стоит. Если бы профессиональный штат такого уровня был у каждой компании, то выкуп ArtX, конечно, не имел бы особого смысла. Но в тех условиях, даже если NVIDIA не нуждалась в дополнительном квалифицированном пополнении, ей все равно следовало бы приобрести ArtX, тем самым предотвратив переход сильнейшего коллектива к конкуренту.