• Бизнесмены обычно имеют дело с проблемами, вызванными конкуренцией и изменениями на рынке. Первый шаг к созданию успешной стратегии заключается в диагностике специфического характера проблемы – и простым перечислением целевых показателей результативности тут не обойтись. Второй шаг – выбор общего политического направления для выхода из конкретной ситуации. Эта политика либо опирается на уже существующие рычаги воздействия и рыночные преимущества, либо создает новые. Третий шаг сводится к разработке действий и распределению ресурсов, позволяющих проводить выбранную политику.
• Во многих крупных организациях диагноз зачастую выявляет не внешнюю, а внутреннюю проблему. Это означает, что решать задачи их конкурентоспособности будет значительно легче, чем преодолевать препятствия, возникшие по причине их собственных рутинных, бюрократических и глубоко укоренившихся интересов, слабой координации деятельности и банально плохого управления. В этой ситуации направляющая политика будет заключаться в реорганизации; а набор согласованных мер – в модернизации кадров, распределении полномочий и производственых процессов. В других случаях главной задачей станет необходимость расширить границы организационных возможностей, чтобы укрепить свое конкурентное преимущество.
Назвав сочетание трех перечисленных элементов ядром, я хотел подчеркнуть, что это суть стратегии – этакий крепкий орешек, спрятанный в сердцевине концепции. Ядро не имеет отношения ни к действиям, ни к иерархии целей или задач, ни к срокам или масштабам, ни к идеям адаптации и перемен. Они лишь запасные игроки, определяющие, как осмыслить и разработать стратегию, активизировать сотрудников, выявить конкретные источники конкурентного преимущества, поддерживать связь с коллективом, подводить итоги, анализировать стратегии и принимать другие меры. Но стержнем любой стратегии является диагноз реально существующей ситуации, создание или идентификация направляющей политики для преодоления основных трудностей и набор согласованных мер. Обсудим подробнее эти три элемента ядра.
Уйдя с поста декана Андерсеновской школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, мой коллега Джон Мамер решил попробовать свои силы в преподавании стратегии. Чтобы лучше познакомиться с предметом, он записался на мой учебный семинар и высидел на десяти занятиях. Наверное, на уроке седьмом, во время обсуждения тем, касающихся педагогики, я сказал, что в нашем курсе материал по стратегии, как правило, изучается в форме вопросов, в которых накоплен и отфильтрован многолетний ценный опыт, показывающий, о чем следует думать и на что обращать внимание, исследуя сложные ситуации. В ответ на это Джон как бы вскользь заметил: «А у меня сложилось впечатление, что на самом деле вы всегда задаете один-единственный вопрос: “Что здесь происходит?”»