От своих учеников мне ни разу не приходилось слышать столь четкой формулировки, и в тот же миг я понял, что Джон абсолютно прав. Огромная часть работы над стратегией заключается в том, чтобы определить происходящее. И не просто решить, что в данном случае делать, а докопаться до фундаментальной проблемы, то есть до сути ситуации.
Диагноз по меньшей мере называет или классифицирует проблему, объединяя факты в модели и указывая, каким вопросам необходимо уделять больше внимания, а каким меньше. А по большом счету диагноз, проводимый с особой тщательностью, способен полностью трансформировать ваше видение ситуации, представив ее с совершенно иной точки зрения. Когда в результате диагностики проблема классифицируется и причисляется к тому или иному конкретному типу, вы получаете возможность выяснить, как с подобными вопросами справлялись в прошлом. Иными словами, строгий диагноз позволяет оценивать стратегию в целом. Кроме того, если диагностика представляет собой обязательный элемент вашей стратегии, при изменении одной ее части вы сможете пересмотреть и откорректировать остальные.
Рассмотрим это на примере компании Starbucks, в свое время сумевшей вырасти из единственной кофейни в огромную сеть и войти в историю как американская легенда. В 2008 году Starbucks переживала период стагнации и даже спада показателя посещаемости; прибыли падали, а рентабельность активов снизилась с очень неплохих 14 % до 5,5 %. В связи с этим возник закономерный вопрос: насколько серьезна ситуация? Любая быстрорастущая компания рано или поздно насыщает свой рынок, и темпы ее экспансии начинают замедляться. На Уолл-стрит такое положение вещей считается проблемой, хотя это естественный этап развития любого организма, если, конечно, в нем нет злокачественных процессов. Американский рынок США оказался действительно насыщен, но ведь был рынок иностранный – и почему бы не попробовать выйти на него? В ответ на этот вопрос Deutsche Bank высказал мнение, что Starbucks уже столкнулась за пределами внутреннего рынка с серьезной конкуренцией. В частности, отмечалось, что двадцати трем австралийским кофейням компании приходится конкурировать с более чем семьюстами шестьюдесятью заведениями McDonald’s, которые активно торгуют кофе McCafe, латте, капучино и всевозможными фруктовыми коктейлями>1. В консалтинговой компании Oppenheimer думали иначе: «По нашим оценкам, эти рынки (европейские) по-прежнему недостаточно охвачены, и на них еще можно поддерживать рост»>2. Так каким же считать внешний рынок – насыщенным или нет?