В-четвертых, мы проанализировали каждый крупный автомобильный рынок в мире – Европа, Южная и Северная Америка, Азия, потому что на каждом есть свои особенности потребления. Наш продукт также повышал экономичность двигателей, поэтому нужно было узнать требования к нормам по расходу топлива в каждой отдельной стране крупнейших рынков. Я не буду распространяться о прочих бесчисленных подробностях этих допущений, но в целом они имели большое значение для оценки потенциала продукта.
Например, такие факторы, как быстрый экономический рост в Китае, ужесточение норм вредных выбросов и увеличивающийся спрос на небольшие экономичные автомобили на азиатском рынке, сделали его высокоперспективным. На европейском рынке перспективы тоже неплохие, но на нашем, американском, сегменте рынка роста не предвидится.
В Северной Америке существует сегмент рынка, который должен уменьшиться на 14 %, но мы в Америке представлены мало, тем не менее в некоторых подсегментах этого рынка интерес к нашему продукту растет, что благоприятно для нас. Мы также предполагали рентабельный рост после внедрения новой технологии.
Формирование производственного плана
Определившись с предположениями и допущениями, перейдем к следующему этапу – собственно созданию производственного плана. Этот этап можно разделить на три стадии, первая из которых – постановка целей. На второй стадии вы разрабатываете план действий, включая необходимые компромиссы между краткосрочными задачами и долгосрочными целями. Также нужно определить, для каких областей имеет смысл подготовить планы действий на случай непредвиденных обстоятельств. И наконец, вы добиваетесь согласия и окончательного прекращения прений всех участников, определяетесь с мерами систематического контроля исполнения, чтобы быть уверенными в том, что люди выполнят свои обязательства, или выработать корректирующие меры, если они не справятся.
Итак, производственный план начинается с основных целевых показателей: доходы, прибыль от основной деятельности, приток денежных средств, производительность труда, планируемая доля рынка и т. д. (см. рис. 3). Для разных видов бизнеса возможны варианты, но важно, чтобы на одной странице были представлены все факторы, которые определяют положительную динамику результатов. Они устанавливаются исходя из внешних условий и сверху вниз. Приоритет внешних условий означает, что цифры должны отражать экономические условия и конкурентную среду, а также ожидания инвесторов, которые должны быть уверены, что наши акции выгоднее, чем акции наших конкурентов. Порядок перечисления параметров сверху вниз означает, что цели определяются от целого к частному, т. е. сначала фиксируется общая цель для всей организации, а затем ее слагаемые – для отдельных подразделений и участков. К сожалению, во многих компаниях все делается наоборот – процесс финансового планирования заключается в том, чтобы собрать по каждому направлению бизнеса планы подразделений разного уровня, а затем объединить их в единое целое. При этом много сил тратится впустую, потому что приходится вновь и вновь согласовывать и менять показатели.