. Их решения крайне редко можно было назвать наиболее эффективными или минимизирующими затраты.
ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАОснова успешной деятельности руководства центров прибыли – это трансфертное ценообразование по прямым и косвенным затратам. Трансфертные цены должны рассчитываться так, чтобы они отражали реальный «рыночный спрос». Это требует наличия культуры, в которой менеджеры обсуждают друг с другом трансфертные цены, основываясь на объективных показателях, а не личных предпочтениях. Если менеджер А устанавливает слишком высокую цену, то менеджер В вправе приобрести товар где-нибудь в другом месте. Это касается и всех видов накладных расходов головного офиса. Также важно избегать любых форм двойного счета. У генеральных менеджеров должны быть ежедневные расчеты прибыли и убытков с детализацией на уровне EBITDA, иначе они не смогут принимать эффективные бизнес-решения.
Некоторые генеральные директора Caterpillar, особенно Джордж Шефер и Дональд Файтс, пришли к выводу, что организационная структура компании была несовершенной, и ее нужно было изменить. CAT стала чрезмерно бюрократизированной и медленно принимала решения почти на всех уровнях. Кроме того, компании было сложно определить рентабельность отдельных направлений бизнеса внутри корпорации и даже конкретной продукции.
Шефер, возглавлявший Caterpillar с 1985 по 1990 г., после серии встреч с персоналом компании создал в 1988 г. первую общекорпоративную стратегическую команду. Команда состояла из небольшой группы ярких, большей частью молодых менеджеров самых разных подразделений. Для тех кто не знал их лично, они могли показаться «младотурками». Однако они были полностью лояльными менеджерам Caterpillar, «желтыми до мозга костей» (один из самых больших комплиментов, которым можно наградить сотрудника CAT)[3]. Шефер хотел, чтобы группа сделала не что иное, как определила будущее Caterpillar и, в частности, ответила на вопрос: есть ли лучший способ организовать Caterpillar? Стоит ли компании отказаться от своих функциональных подразделений, управляемых Генеральным офисом, в пользу модели центров прибыли? У Шефера были серьезные убеждения на этот счет, но он хотел услышать ответ от линейных менеджеров, прежде чем искать поддержки у своих руководителей.
Шефер обладал хорошим политическим чутьем и знал, с какими препятствиями он столкнется, пытаясь внедрить серьезные изменения в закоснелую культуру компании. Будущий председатель совета директоров и генеральный директор Глен Бартон вспоминает, что примерно за полгода то того, как Шефер сменил Ли Моргана на посту председателя, последний поручил Шеферу проект по анализу организации