такие ситуации, в то время как «проблемой» следует считать также ее потенциальную
возможность, и нужно активно искать способ повышения эффективности своего подразделения, даже если в общем дела идут хорошо. Это упреждающий подход к менеджменту. Поступая так, вы используете ролевую установку «предприниматель».
Это подчеркивает и Питер Друкер, утверждая, что решение проблемы лишь восстанавливает нормальное, стандартное состояние, но результаты «необходимо получать благодаря использованию возможностей».
Поскольку все части организации взаимосвязаны, выявить проблему полностью обычно трудно. Ведь, например, работа менеджера по маркетингу влияет на деятельность менеджера по сбыту, бригадиров, сотрудников научно-исследовательского отдела да и любого работника организации. В крупной организации таких взаимозависимостей сотни. Поэтому старая поговорка «Выявить проблему – значит наполовину решить ее» к организационным решениям неприменима. Диагноз проблемы в данном случае сам по себе зачастую является процедурой из нескольких этапов, каждый из которых требует соответствующих решений.
Первая фаза диагностики сложной проблемы – признание и определение симптомов затруднений или новых возможностей. Термин симптом используется в данном случае в чисто медицинском смысле. Общими симптомами «заболевания» организации являются низкие прибыль, объем сбыта, производительность и качество, а также чрезмерные расходы, многочисленные конфликты и текучесть кадров. Обычно таких симптомов бывает сразу несколько.
Выявление симптомов помогает идентифицировать проблему в общем и сузить круг факторов, которые необходимо будет учесть, до разумного числа. Но, как головная боль может служить симптомом и простого переутомления, и опухоли мозга, такой общий симптом, как низкая прибыльность, может быть обусловлен множеством факторов. Поэтому обычно следует избегать немедленных действий для устранения этого симптома, как поступают некоторые менеджеры. Подобно врачу, который, чтобы установить истинные причины болезни, проводит тщательные анализы и исследования, менеджер должен выявить исходные причины неэффективности своей организации.
Для этого следует собрать и проанализировать всю необходимую информацию как внутри, так и за пределами организации. Ее можно собирать формальными способами, например путем анализа рынка (внешняя информация), либо путем компьютерного анализа финансовых отчетов, собеседований, привлечения специалистов и опросов работников (внутренняя информация). Нужные данные можно собирать и неформально, путем обсуждений и личных наблюдений.