Серьезным, но зачастую устранимым ограничением всех управленческих решений является ограничение высшим руководством сферы компетенции членов организации. Эту тему мы рассмотрим далее, при обсуждении функции организации, но здесь кратко укажем, что менеджер может принять или реализовать принятое им решение, только если он наделен этим правом.
Идентифицировав ограничения, менеджер должен установить стандарты для оценки альтернативных вариантов, которые называют критериями принятия решений. Это основные руководящие указания для оценки решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете установить, что он должен стоить не больше 10 тыс. долл., вмещать пятерых взрослых людей, а также быть красивым внешне и простым в обслуживании.
3. Выявление альтернатив
Следующий этап – выявление набора альтернативных решений проблемы. В идеальном случае желательно выявить все возможные альтернативы, позволяющие устранить причины проблемы и обеспечивающие возможность достичь целей организации, но на практике менеджер редко обладает достаточными для этого знаниями и временем. Более того, оценка излишне большого числа альтернатив, даже вполне жизнеспособных, обычно ведет к путанице. Поэтому менеджеры обычно ограничивает число вариантов для тщательного анализа несколькими, наиболее желательными альтернативами.
Обычно люди, принимая решения, не ищут наилучшего решения, а перебирают альтернативы лишь до тех пор, пока не найдут удовлетворяющую определенному минимальному стандарту. Менеджеры также понимают, что поиск оптимального решения отнимет много времени и дорого обойдется, и часто выбирают то, которое позволит решить проблему.
Однако следует стремиться к тому, чтобы оценить достаточно широкий диапазон альтернатив. А чтобы при решении сложных проблем выработать несколько совершенно разных альтернатив, включая вариант полного бездействия, необходим всесторонний анализ. Если менеджер не может оценить, чем закончится для организации отказ от каких-либо мер, возникает риск в дальнейшем стать жертвой немедленных действий. А действие ради действия повышает вероятность реакции на поверхностный симптом, а не на глубинную причину проблемы.
Если опять вернуться к примеру с приобретением автомобиля, то на данный момент вы стоите перед выбором модели, имея в распоряжении несколько альтернатив, удовлетворяющих вашим базовым критериям. Отобрав эти альтернативы, вам необходимо их оценить.
4. Оценка альтернатив
Следующий этап – оценка отобранных альтернатив. Предварительная оценка была проведена уже на предыдущем этапе, но исследования показали, что, если этап исходной генерации идеи (т. е. идентификация альтернатив) отделяется от этапа ее окончательной оценки, повышается как количество, так и качество альтернативных идей. Это означает, что приступать к оценке каждой альтернативы следует только после составления списка всех идей. Чтобы оценить варианты, менеджер определяет преимущества, недостатки и возможные общие последствия каждого из них. Понятно, что каждая альтернатива будет включать тот или иной негативный аспект. Как уже говорилось, большинство важных управленческих решений предусматривает определенный компромисс.