Следовательно, зачастую типичный член организации имеет относительно своей работы набор ожиданий, в некоторой степени нереалистичных с точки зрения ожиданий организации. Имеет место некоторый период приспособления и адаптации, и постепенно человек все лучше понимает, чего ожидает от него организация, а менеджмент – ожидания нового работника.
В ходе этого периода человек путем социальной адаптации (или социализации) вырабатывает новое отношение к работе. Э. Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс «изучения нитей», процесс постижения доктрин и обучения, процесс осознания того, что важно в данной организации или в ее конкретном подразделении».
Для социальной адаптации новых сотрудников организации используют разные инструменты, как формальные, так и неформальные. К формальным, например, относится предоставление организации при найме информации о себе, чем обеспечивается реалистичность ожиданий кандидата. Эти действия обычно сопровождаются тренингами на развитие конкретных рабочих навыков и обсуждением принципов эффективной работы. Дополнительными формальными методами адаптации являются правила, процедуры и рекомендации более опытных коллег. Некоторые организации, например IBM, Pac Bell, 3M и т. д., разработали формальные программы донесения до новичков принципов своей корпоративной культуры, цель которых – сделать так, чтобы все сотрудники, независимо от выполняемых ими функций и должности, вели себя в соответствии с ценностями организации. Во врезке 7.1 представлены основные ценности компании Apple.
Став членом неформальных групп, новый работник узнает неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения и т. д. Нормы, отношения и ценности неформальных групп могут поддерживать формальные цели и ценности организации либо противоречить им.
Обсуждая проблему недостаточного внимания к социальной адаптации новых работников в организациях США, профессора Р. Паскаль и Э. Этос утверждают:
Это удивительно, но в General Motors, долгое время считавшейся одной из самых преуспевающих корпораций, до недавнего времени практически не было корпоративной программы найма и введения новых работников в организацию… Тысячи молодых людей (будущих менеджеров General Motors) ежегодно нанимались при отсутствии какого-либо централизованного подхода к найму и подготовке. Большинство из них нанимали локальные заводы или подразделения, которые просто выбирали лучших кандидатов из заполнивших анкету в местном кадровом агентстве. Ни общей стратегии, ни структуры или системы для ее реализации, ни оценки результатов… А вот японские корпорации уделяют адаптации новых работников огромное внимание.