Производственные издержки разных заводов были разными, поскольку они использовали разное оборудование, разные тарифные ставки, разное сырье и т. д. Кроме того, компания сама оплачивала транспортировку товаров клиентам, и эти расходы тоже варьировались в зависимости от местных тарифов и способа доставки. Дорого обходилось и складское хранение объемной и относительно недорогой готовой продукции.
Продукция сбывалась по всей стране. Ее покупали оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, производители бытовой техники и т. д. Маркетинговый персонал разбросанных по всей стране отделов сбыта мог заказать товары на любом из заводов компании, если у него в наличии были нужные изделия, и обещал выполнить график поставок.
Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и несбалансированностью производства на своих предприятиях. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отправлялась заказчикам восточного побережья, а товары из Нью-Джерси везли, например, в Колорадо. И хотя обычно это были не совсем идентичные товары, произвести их мог каждый завод компании. Когда был проведен анализ сложившейся ситуации, менеджеры заводов заявили, что придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами, базируясь на имеющихся невыполненных заказах. Маркетологи же утверждали, что заказывают товары на тех заводах, которые могут поставить их в кратчайшие сроки. Дальнейшее расследование показало, что коммерческие службы игнорировали основные принципы размещения заказов с учетом загрузки мощностей, стараясь обеспечить максимально быстрые поставки. Было выявлено, что иногда заказ размещался сразу на нескольких заводах, а затем, после первой отгрузки, остальные заказы аннулировались.
Прогноз для производственного планирования составлялся персоналом головного офиса компании с минимальным участием сбытовых и маркетинговых групп. В дальнейшем его нередко корректировали, чтобы привести в соответствие плану доходов и прибыли, без учета реальных условий рынка. За качество прогноза никто конкретно не отвечал и никто в полной мере не отдавал себе отчета в том, как его ошибки влияют на общие затраты фирмы.
Система вознаграждений для разных категорий менеджеров базировалась на противоречивых принципах. Сбытовиков вознаграждали за выполнение или перевыполнение заданий по объему сбыта и за разработку новых рынков, а для этого важнее всего было соблюсти графики поставок. Производственных менеджеров и работников службы доставки оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при соблюдении приемлемых стандартов качества. И все старались повысить эффективность своей работы, совершенно не заботясь об общей рентабельности фирмы.