Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина (Ламанова) - страница 124
5. Проводили партнерские программы, обмен опытом между директорами при посещении магазинов коллег;
6. Поощряли наставничество;
7. Продвигали по служебной лестнице. Составили четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;
8. Понимали проблемы отдельного работника, искали индивидуальный подход к каждому продавцу, возможности найти обоюдовыгодное решение, даже если приходилось нарушить регламент;
9. Способствовали удовлетворению пожеланий коллективов;
10. Информировали о достижениях компании (участии в выставках, получении премии «Товар года»), подчеркивающих ее стабильность и перспективность.
Я уже довольно много рассказала о мотивации. Кстати будет упомянуть и противоположное ей воздействие на работника – демотивацию. Управляющий магазином должен иметь представление о демотивируюших факторах. К ним относятся:
• нарушение «негласного контракта»: нереализованные ожидания из-за недостатка информирования на этапе найма;
• игнорирование навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• игнорирование идей и инициативы;
• отсутствие:
• чувства причастности компании;
• ощущения достижений, результатов, личного и профессионального роста;
• признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• изменений в статусе сотрудника.
Управляющим магазинами хорошо известен феномен «кризиса трех лет»: примерно через три года большинство молодых продавцов думают о поиске другой работы. Это срок, за который люди в сфере розничной торговли нередко доходят до эмоционального «выгорания». Чтобы не пропустить этот момент, нужно беседовать с персоналом, задавать вопросы, наблюдать и отслеживать «упаднические настроения», признаки эмоционального спада. Вовремя предлагать изменение условий труда. Я использовала нехитрые методы: перемещение в другой магазин, более высокой категории, перевод на другую должность, предоставление отпуска.
Мне очень нравится проводить анкетирование персонала. Оно воспринимается как внимание со стороны руководства, и обычно продавцы с удовольствием отвечают на вопросы. Цель опроса – узнать о настроении продавцов, моральном климате в коллективах, выяснить, как можно улучшить будни персонала, не пропустить начальную стадию «выгорания». Ответы продавцов дают понимание того, куда нужно двигаться дальше в работе с персоналом.
Например, в одной из анкет были заданы вопросы:
По итогам анкетирования выяснилось, что приоритетными для продавцов нашей сети являются:
1. Стабильная заработная плата;
2. Карьерный рост;
3. Оплачиваемая униформа;
4. Устойчивый, дружный коллектив;