Не менее важно, чтобы директор правильно, грамотно, с нужным посылом доводил информацию из офиса до сотрудников магазина. Кто-то, получив условия нового профессионального конкурса, соберет коллектив и скажет: «В офисе людям нечем заняться – вот они очередную ерунду и устраивают. Ну ладно, давайте как-нибудь поучаствуем. Маша, ты рисуешь газету, Валя, ты придумай стихи. Когда кто-то продаст дорогое украшение, скажите мне, я сообщу фамилию в офис».
У формально работающего директора коллектив закомплексованный и безрадостный, все делающий только из-под палки и «для галочки».
Другой директор вообще скажет продавцам, что они должны прочитать письмо об условиях конкурса и принять в нем участие. Нетрудно догадаться, что не все удосужатся прочитать условия. Равнодушный директор – это вялый персонал, скучный коллектив, низкие выручки и зарплаты.
Третий директор радостно сообщит коллективу, что у них опять есть возможность показать себя и в очередной раз продемонстрировать всей сети, что они лучшие. «Вот условия конкурса, давайте вместе подумаем, что и как лучше сделать», – и таким образом вовлечет в творческий процесс всех сотрудников магазина. Это директор-праздник, и коллектив у него успешный и жизнерадостный, и магазин – флагман сети по объему продаж, и покупатели чувствуют позитивный доброжелательный настрой.
Конкурсы профессионального мастерства развивают персонал, дают шанс проявить лучшие свои качества и способности. Да и просто вносят разнообразие в серые будни, повышают интерес к жизни.
Сделаю небольшое отступление. Я всегда считала, что нужно менять что-то в жизни постоянно, тогда ее качество улучшается и увеличивается. Мне попалась в руки замечательная книга о сверхуспешном менеджере. Называется она «Босс: бесподобный или бесполезный»[20], автор Иммельман Рэймонд. Главного героя отправляют на предприятие, где коллектив не может справиться с планом поставок. До него испробовали все возможные методы мотивации и стимулирования персонала. По словам управляющего, у них на стенах полно лозунгов, плакатов, графиков, табло, наград, трофеев, флагов, статуэток. Они перепробовали кучу программ: реорганизацию бизнес-процессов, управление в условиях жестких ограничений, работу в группах рабочего самоуправления, системы «Шесть сигм» и «Точно вовремя». В итоге эффект был, но непродолжительный. Все это похоже на эффект Хоторна. Эксперимент проводил профессор Гарвардской бизнес-школы Элтон Мэйо на заводе «Вестерн электрик Хоторн». Работали с небольшой группой женщин. Им меняли количество перерывов в работе, длительность рабочего дня, уровень температуры и влажности. Это удивительно, но производительность труда возрастала после каждого изменения. Даже когда женщин заставили работать по жесткому графику, без перерыва на обед, без выходного по воскресеньям, без сдельной оплаты труда и обедов за счет предприятия – производительность все равно увеличивалась! Через три месяца после завершения эксперимента производительность вернулась на прежний уровень. Вывод, который сделали экспериментаторы, – производительность увеличивалась благодаря вниманию, уделенному работникам, и разнообразию условий работы.