Мы были уверены, что такое решение справедливо и по отношению к нью-йоркскому офису. Нью-Йорк «пожертвовал» Сан-Франциско высококвалифицированных консультантов, притом что в Нью-Йорке они могли бы зарабатывать больше, и было бы несправедливым совсем лишить их доходов. Именно поэтому мы суммировали прибыль всех офисов и выделили средства на поощрение отдельных сотрудников в зависимости от результатов их работы. Это было справедливо по отношению к консультантам, откликнувшимся на просьбу руководства и охотно переехавшим в Сан-Франциско. Кроме того, именно нью-йоркские партнеры с большей готовностью, чем остальные, отдавали ценных сотрудников.
Исходя из этих решений, основанных на справедливости, мы разработали концепцию единой фирмы, которая актуальна до сих пор. Каждый офис мы рассматриваем как часть единого целого. Поскольку мы твердо придерживаемся принципа личных заслуг, сотрудники могут быть выбраны на старшие должности в фирме только с учетом мнения представителей всей фирмы. Результаты нашей работы для клиентов были значительно улучшены благодаря нашей возможности переводить опытных специалистов в только что открывшиеся офисы и создавать высокоэффективные команды из сотрудников необходимой квалификации, привлеченных из самых разных офисов.
Когда мы переводим группу опытных специалистов в новый офис, мы одновременно набираем консультантов и других сотрудников из граждан новой (для нас) страны и стараемся показать, что к ним будут относиться справедливо.
Например, когда мы открыли наш лондонский офис, у нас поначалу были трудности с привлечением квалифицированных британцев в консультанты. Другие американские консалтинговые фирмы также открывали отделения в Лондоне, но потом вынуждены были закрывать их. Наши кандидаты думали, что закроемся и мы. Но главное: им казалось, что при кадровых продвижениях с ними поступят несправедливо, т. е. при выборе между американцем и британцем мы будем необъективны.
Со временем нам удалось убедить талантливых людей прийти к нам работать, но только когда британцы стали занимать у нас более высокие должности, чем американцы, исчезли сомнения в нашей справедливости. Доказав свою объективность в Великобритании, нам стало легче находить сотрудников для других европейских офисов. И когда руководителями наших офисов за пределами США стали граждане стран, в которых эти офисы находились (что было и остается нашей целью), справедливость методов управления McKinsey была признана всеми.
В 1994 г. старшие партнеры тайным голосованием (наша давняя политика) избрали на должность управляющего директора нашей фирмы Раджата Гупту, индийца по происхождению, гражданина США. Он стал настоящим лидером