В январе 1994 г. в заявлении о сокращении 3400 сотрудников новый, нанятый со стороны генеральный директор Westinghouse Майкл Джордан сказал, что основная доля долгов корпорации объясняется недостаточно продуманными вложениями в сферу финансовых услуг{27}. Конечно, легко давать оценку прошлым событиям, но все же слишком много поглощений происходит просто из желания руководителя увеличить размеры компании, что и служит главной причиной ошибочных решений.
На мой взгляд, руководитель компании, основанной на лидерстве, принимает более осмысленные решения, нежели глава организации с административно-командной моделью управления. Это объясняется тем, что сотрудники лидерской компании, зная об умении лидера слушать и принимать другие точки зрения, не будут бояться высказаться. Таким образом, у лидера есть весь спектр сведений и мнений, которые необходимы для здравой оценки ситуации.
Я также уверен, что команда лидеров, первых среди равных в компании с лидерской моделью управления, принимает решения стабильно более высокого качества, поскольку в этот процесс будут вовлечены многие руководители и рядовые сотрудники. Разнообразие суждений позволит определить, какие дополнительные сведения и информация необходимы, а также с кем, помимо непосредственных подчиненных, стóит посоветоваться.
Здравомыслящие и рассудительные сотрудники, правомерность мнений которых часто подтверждается реальными событиями, бесценны для компании. В McKinsey был партнер, который, как мне кажется, мог бы найти себя в любом деле, поскольку обладал замечательным качеством. Это Эверетт Смит – один из первых наших партнеров. В качестве управляющего партнера я часто выступал с важными предложениями, а Эверетт их категорически отвергал, пока мы не вносили необходимые изменения.
Вначале меня это раздражало, но потом я понял, что суждения Эверетта практически всегда были безошибочными и опирались как на достоверные факты, так и на интуицию. Затем я обнаружил, что и другие партнеры признают правильность его выводов. В результате я стал высоко ценить его мнение, особенно когда речь шла о важных вопросах.
Так, например, долго размышляя о том, как превратить McKinsey в международную компанию, к началу 1950-х гг. я решил, что наконец пришло время серьезно подойти к вопросу о выходе компании на международный уровень. После тщательного изучения партнеры благосклонно приняли это предложение, но Эверетт выступил против главным образом потому, что это было рискованно и еще много возможностей оставалось в США.
Я сразу решил – Эверетта нужно переубедить. В соответствии с нашими принципами, для того чтобы открыть новые офисы, нужно было уговорить партнеров и консультантов, а также их семьи переехать, на этот раз – за границу. Я чувствовал, что большинство сотрудников на это не пойдет, если не будет принято единогласное решение. Необходимо было согласие Эверетта.