В долгосрочной перспективе люди в компании лидерского типа черпают вдохновение от причастности к производству товаров и услуг, которые все больше нравятся клиентам. Даже сама принадлежность к такой компании, ощущение себя ее частью способны принести удовлетворение.
Оперативность. Сейчас, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании и повысить ее эффективность в рамках административно-командной модели, все чаще предлагается правильно использовать время (т. е. ускорить многие процессы): своевременно выпускать на рынок новый продукт, выполнять заказы, опережать во всем конкурентов. Все эти рекомендации вполне полезны, если не скажутся на качестве товара.
Когда я начал работать в McKinsey, я заметил, что многие выдающиеся компании отличаются тем, что не тратят время впустую. И это отличает их от фирм, где любая реакция или слишком медленна, или невнятна. Я также наблюдал, как генеральный директор постоянно задает темп, который стараются удержать все сотрудники компании.
Мы воспитали в сотрудниках McKinsey оперативность, привычку не тратить время попусту, что помогло нам в обслуживании клиентов, способствовало росту компании и т. д. Тот факт, что партнеры могут контролировать друг друга, как правило, оберегает компанию от скоропалительных решений. (Так, мое предложение открыть новый офис в Токио далеко не сразу одобрили партнеры.)
Если каждый сотрудник компании воспитает в себе оперативность, это повлияет на эффективность и результативность фирмы. Кроме того, будет легче ускорить работу, если возникнет необходимость. Здравый смысл помогает определить оптимальный темп работы в каждой конкретной ситуации. И наконец, людям просто нравится работать в компании, где что-то происходит. Оперативность – обязательный компонент лидерства.
Привить оперативность сотрудникам компании, основанной на лидерстве, несложно. Если генеральный директор подаст пример, руководители всех уровней смогут, в свою очередь, стать примером для своих подчиненных.
Независимо от того, будет ли компания менять свою модель, я предлагаю генеральному директору как можно быстрее стать лидером. Неважно, какая модель управления существует в компании на данный момент, – становление руководителя как лидера в целом повысит его эффективность.
Генеральный директор, как правило, пользуется доверием совета директоров, возможно, ему доверяют и непосредственные подчиненные. Главной сложностью будет убедить руководителей всех уровней в том, что они могут полностью доверять гендиректору. Для того чтобы добиться доверия и стать лидером, некоторым главам компаний понадобится лишь начать вести себя более последовательно. Другим же придется менять себя кардинально, и эта перспектива может привести руководителей в смятение.