Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией (Бауэр) - страница 49

Опыт показывает, что большинство генеральных директоров находится между этими двумя полюсами. Они всегда готовы учиться и хотят попробовать то, что действительно работает. На мой взгляд, на этом этапе обучения лидерству очень важно выработать в себе три качества: научиться активно слушать, демонстрировать высокую степень открытости во всех вопросах и воспитать в себе непредвзятость и готовность к диалогу. Вместе взятые, эти базовые изменения в поведении генерального директора окажутся настолько неожиданными для сотрудников, что они сразу воспримут их позитивно.

Тем, кто думает, что лидером можно стать в одночасье, следует вернуться к началу главы, к разделам о способности вызывать доверие, умении слушать и открытости новым идеям. Только после обретения этих способностей руководитель может развивать в себе новые качества.

И в заключение отметим: после того как генеральный директор изменит себя и выработает в себе новые качества, ему проще будет оценить трудности, встающие на пути к лидерству у других сотрудников.

Не имеет значения, в какой сфере бизнеса занят руководитель, но если он хочет стать настоящим лидером, ему следует усвоить четыре главных принципа лидерства, без которых невозможно взаимное доверие и эффективное взаимодействие.

Лидеры должны обращаться со своими сотрудниками (непосредственно работающими с ними и не только) как с личностями, признавая их исключительность и ценность. Это значит, что они должны видеть в людях лучшее, а не отрицательное и исходить из того, что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно. Именно культура лидерства создает здоровую атмосферу в компании.

Я наблюдал за деятельностью нескольких компаний с административно-командными методами управления, где генеральные директора были настолько внимательны к людям, что практически все в компании вели себя как последователи гендиректора.

Я часто вспоминаю моего покойного друга Пола Дэвиса, председателя совета директоров Food Machinery Company (в настоящее время – FMC Corporation), с которым я тесно сотрудничал в годы Второй мировой войны. Пол был исключительно порядочным человеком, и все доверяли ему безоговорочно. Внимательный слушатель, справедливый, тактичный, уважающий чувства других людей. И люди, в свою очередь, брали с него пример. Он убеждал и никогда не приказывал. Был истинным лидером. Пол действительно обладал практически всеми качествами, о которых говорилось в предыдущей главе. (Под его руководством небольшая компания по производству оборудования вошла в список 500 крупнейших корпораций по версии Fortune, а ее генеральные директора – преемники Пола – выросли в рамках самой организации.)