Говоря об уважительном отношении к людям, встает вопрос об их современном определении – «человеческие ресурсы», которое лично мне не нравится. Слово «ресурсы» ассоциируется с неодушевленными предметами, такими как сталь, нефть или древесина. Люди – живые существа и предпочли бы, я думаю, называть себя просто людьми. Однако в последние годы таблички с надписью «Директор по персоналу» заменили табличками «Вице-президент по человеческим ресурсам». Руководители выдающихся компаний говорят о своих сотрудниках с гордостью в ежегодных отчетах и все же называют тех, кто работает с персоналом, специалистами по человеческим ресурсам.
Поскольку все в компании зависит от действий и решений людей, необходимо относиться к ним с уважением и вежливо, а не воспринимать как человеческие ресурсы. Возможно, компаниям стоит подумать об изменении названия должности руководителя, отвечающего за работу с людьми. На мой взгляд, уважение и внимательность – самая эффективная мотивация, и некоторым компаниям есть что сделать в этом направлении.
2. Развитие у сотрудников уверенности в себе и самоуважения
В основе жесткого командного управления лежит предположение, что страх – это мощный мотивирующий фактор. Печально, но за многие годы я был свидетелем того, как начальники убивали уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, и – что еще хуже – в присутствии других. Они игнорировали очевидное: свойственный подчиненным страх или беспокойство возникают по одной простой причине – именно от начальника зависит оплата труда, продвижение по службе и положение сотрудника в компании.
Сотрудник не может работать эффективно или получать удовлетворение от работы, если ему не хватает уверенности в себе. «Потеря уверенности, – пишет Гарднер, – вызывает образы поражений и провалов, чувство беспомощности и даже презрения к себе. Прямые последствия этого – неспособность мобилизоваться, нежелание идти на риск и губительная нерешительность в момент появления новых возможностей»{29}.
Такого быть не должно. Уверенность можно легко развить даже в только что пришедших в организацию сотрудниках – их необходимо сразу вовлечь в процесс улучшения показателей компании и искренне хвалить за отлично выполненную работу. Как ни банально, но искренняя похвала и публичное признание заслуг формируют в сотрудниках уверенность в себе, сколько бы времени они ни работали в фирме.
Поэтому каждый лидер должен укреплять в сотрудниках уверенность в себе и самоуважение, способствуя повышению самооценки. Как-то один вице-президент весьма крупной компании сказал о генеральном директоре – истинном лидере: «Я всегда уходил из его кабинета в прекрасном расположении духа, даже когда он отвергал мое предложение или критиковал мою работу. Он никогда не указывал на мои недостатки и не унижал меня. Однако мог проявить решительность и жесткость, когда требовалось». Этот генеральный директор знал, насколько важно развивать в сотрудниках самоуважение и уверенность в себе.