3. Готовность попробовать еще раз.
Клиентов спрашивают о том, готовы ли они вновь обратиться к услугам вашей компании, если им придется вновь выбирать. Этот вопрос направлен на то, чтобы оценить, обратится ли ваш клиент к конкурентам, если эта замена им совсем ничего не будет стоить.
4. Готовность рекомендовать другим.
Клиентов спрашивают о том, какова вероятность, что они порекомендуют вашу компанию друзьям или коллегам.
Клиенты с высокой степенью вероятности наиболее привержены вашей компании, склонны продвигать ее в разговорах с другими людьми. Скорее всего, они не уйдут к конкурентам, хотя и отмечают проблемы с сервисом, дефекты товара или высокие цены. Другими словами, они наиболее снисходительны, если вы проштрафитесь.
–
ИЛК высчитывается как средний показатель ответов по шкале от 0 до 10 баллов.
Я стандартно рекомендую собрать несколько утверждений, которые напрямую совпадают с некоторыми индикаторами «Делаю это» из оценки жизни в бренде (основные нормы поведения в вашей компании). В этом случае вы сможете подтолкнуть своих сотрудников проанализировать разницу между мнением персонала и опытом потребителей. Например, если вы просите персонал оценить то, насколько, по их мнению, дружественно ведут себя окружающие сотрудники, и потом просите клиентов оценить, насколько постоянно они получают дружественный потребительский опыт.
Задавая потребительские вопросы, можно использовать хорошую формулу: ИЛК + 3. Почему 3? Потому что, если вы не установите предел, вы получите расползание опроса[5], которое удлинит опрос и займет больше времени у ваших клиентов на ответы. Длинные опросы раздражают клиентов и не обязательно дадут вам ту ценную информацию, которую вы можете получить в ходе качественных бесед с клиентами.
Использование метода ИЛК помогает менеджерам собирать информацию таким образом, чтобы ее легче было понимать и на основе этого предпринимать действия. Он прост в применении и позволяет оценить лояльность ваших клиентов, чтобы принять надежные стратегические решения по улучшению взаимоотношения с клиентами и начать с ними качественные разговоры.
Давайте рассмотрим один из примеров. Представьте, что вы – менеджер по оказанию профессиональных услуг. Вы недавно провели опрос одного из конечных потребителей продукта вашей компании (назовем его Мэтт). И вот результаты: очень высокая степень удовлетворенности, большая готовность рекомендовать, вероятность повторного обращения в компанию, но при этом низкая готовность продолжать покупки.
Вы звоните Мэтту и выражаете ему признание за прекрасный отзыв о вашем с ним совместном бизнесе. Начиная беседу, вы постепенно задаете вопросы по его оценкам. Вы спрашиваете, почему он оценил готовность продолжать у вас покупки так низко, а что-то другое – высоко. Мэтт рассказывает о том, что, хотя он и его коллеги довольны продуктом вашей компании и их производительность с их использованием выросла на 20 %, CEO расстроен сроками выставления счетов фактуры и полагает, что компания слишком много тратит. Так что Мэтта попросили поискать других поставщиков. Тогда вы звоните CEO и говорите с ней (назовем ее Сара). Вы сообщаете Саре, что ее сотрудникам нравятся продукты и сервис вашей компании, упоминая какие-то отдельные моменты речи Мэтта, например, о том, что их производительность существенно выросла. Затем вы сообщаете, что знаете о ее недовольстве сроками выставления счетов фактуры, и спрашиваете, не хочет ли она обсудить этот вопрос. Сара соглашается, и после вскоре вы договариваетесь о новых сроках выставления счетов к обоюдному удовольствию.