Если вы видите, что некоторые подчиненные особенно склонны к конфликтам и часто в этом замечены, нужно целенаправленно поработать с ними и научить их избегать конфликтных ситуаций и взаимодействовать с коллегами в более позитивном ключе. Расскажите им, что и как говорить, чтобы не вступать ни с кем в конфронтацию. Четко сформулируйте свои требования и рекомендации. Разбейте их на отдельные пункты и следите за выполнением.
Следует сказать, группировки и клики редко обходятся без главарей. Чаще всего они формируются вокруг конкурирующих друг с другом зачинщиков. Иногда главарь постепенно «вызревает» в недрах группировки. Но почти всегда они идут в паре. Главная проблема в этом случае заключается в том, что в команде создается параллельная властная структура со своей субординацией и системой общения. Наименьшие неприятности, к которым это приводит, – путаница и постоянные разногласия в команде. Вы ни в коем случае не должны этого допускать.
Когда дело доходит до борьбы с внутренними группировками и их лидерами, у менеджера есть всего два варианта: ассимилировать параллельную структуру власти или сломать ее. Ассимиляция предполагает переход группировки в статус формальной команды, а главаря в статус ее представителя. Но прежде вы должны спросить себя: можно ли назвать этого человека прирожденным лидером, оказывает ли он на своих сторонников позитивное влияние? И есть ли смысл в сохранении этой группировки как рабочей команды в составе подчиненного вам подразделения? Если вы отвечаете на оба вопроса утвердительно, возможно, назначение главаря на должность официального капитана команды-группировки – хорошая идея. В противном случае параллельную структуру придется решительно уничтожить – избавиться от тех, кто мутит воду, переназначить ключевых игроков и (или) внедрить сильное управленческое звено, сместив главаря и разрушив группировку.
Если же дело дошло до издевательств на рабочем месте, то тут и думать не о чем. Не может быть даже речи о толерантности. Если один сотрудник каким-либо образом оскорбляет другого, угрожает, запугивает или даже просто делает подобные намеки, это уже вопрос общественной безопасности. А вы как менеджер несете ответственность за безопасность подчиненных на рабочем месте. Любое поведение подобного рода должно быть пресечено решительно и моментально. Раз и навсегда.
Задача менеджера № 16:
Когда у сотрудника личные проблемы
В начале этой главы я говорил, что единственный способ эффективно управлять взаимодействием людей на работе и их отношением к делу состоит в том, чтобы ни в коем случае не привносить в этот процесс личный аспект, управление должно касаться исключительно рабочих моментов. Ну а что, если совершено очевидно, что проблема коренится в личной жизни сотрудника?