Тут я вынужден сделать паузу и предупредить, что создание информационного ресурса по передаче знаний – задача чрезвычайно сложная. Я много раз видел, как, несмотря на благие намерения всех сторон, информационный пакет, созданный уходящей «суперзвездой», оказывался абсолютно неоптимальным, если только менеджер не делал все от него зависящее, чтобы обеспечить иной результат. Как только вы узнаете, что «суперзвезда» уходит, вам надо использовать все свои личные встречи с ней для того, чтобы постоянно фокусировать ее внимание на процессе передачи знаний. Преподнесите это как последнюю великую миссию «суперзвезды» – миссию по созданию «Стандартных операционных процедур имени Суперзвезды с ее комментариями». На регулярных встречах с этим сотрудником просматривайте все рабочие документы по передаче знаний. Отслеживайте каждый этап. Просматривайте каждый набор составленных ею пошаговых инструкций, чтобы убедиться, что они написаны четко и ясно и ничего не упущено. При необходимости попросите ее поработать над вторым и третьим вариантом. Если вы видите в этом нужду, обсудите с уходящей «суперзвездой» каждый нюанс каждого пакета операционных процедур, обеспечив тем самым нужный уровень детализации.
При этом непременно постарайтесь сделать все, чтобы ваша «суперзвезда» уходила от вас на наилучших условиях и с легким сердцем, это нужно не только ради того, чтобы максимально эффективно использовать долгое расставание с ней. Среди других веских причин стоит назвать, например, тот факт, что этот человек, скорее всего, будет ценным игроком в любой другой организации и на протяжении всей дальнейшей карьеры. Если он стал «суперзвездой» у вас, почему бы ему не стать ею и на другом месте работы? И почему бы вам не постараться расстаться с ним добрыми друзьями? Кто знает, может, в своей дальнейшей карьере он станет вашим лучшим клиентом? Или отличным поставщиком? А может, в один прекрасный день вернется к вам и опять будет вашим ценным сотрудником, да еще и принесет с собой весь опыт и знания, приобретенные в процессе работы в другом месте?
Несколько лет назад я весьма решительно пропагандировал эту идею на встрече с руководством одной из лучших в мире аудиторско-консалтинговых фирм. Меня попросили помочь подготовиться к совещанию старших партнеров по проблемам долгосрочного стратегического планирования. Больше всего моих клиентов интересовало, как им остановить волну увольнений лучших сотрудников. Я посоветовал следующее: «Позвольте этим людям работать, где они хотят, когда хотят и как хотят. Только постоянно ведите с ними переговоры, обсуждая важные рыночные условия. Покупайте результаты их труда на краткосрочной основе на любых условиях, устраивающих обе стороны. При найме сотрудников не ставьте себя в жесткие рамки».