В ответ на это меня заверили, что руководство и так предлагает работникам альтернативные пути карьерного роста, а я призвал их думать именно о лучших из лучших. «Эти сотрудники больше всех стремятся к максимальной свободе действий и достойному вознаграждению за свои заслуги, но они же также имеют и самую сильную позицию на переговорах. Если вы предлагаете устаревший быстрый или слишком медленный путь, для амбициозных, нацеленных на успех людей это не вариант. Они постараются сами найти более короткий и быстрый путь к своей цели. Если вы не даете им этого здесь, они найдут это в другом месте».
Тут один из партнеров, присутствовавших на совещании, сказал: «Ну и черт с ними!» Он был искренне возмущен и оскорблен. Затем участники затеяли довольно бурное обсуждение, и один из них громко заявил: «А ведь этот парень [имеется в виду ваш покорный слуга] прав. Лучшие сотрудники действительно занимают на переговорах сильную позицию. Мы, конечно, можем позволить себе некоторую текучку кадров, но нам непременно нужно замедлить ее темпы. И главное, нам нужно сосредоточить внимание на наших “суперзвездах”. Но знаете что? Мы не станем уступать требованиям лучших из рядовых сотрудников. Самые ценные люди в компании – это самые профессиональные и опытные. Это мы с вами. И если уж переходить на такой уровень гибкости – работать где, когда и как хочешь, мы должны предложить эти условия старшим партнерам фирмы!»
В итоге на том совещании зародилась огромная, важнейшая инициатива, ознаменовавшая фундаментальные изменения, которые впоследствии были внедрены во многих компаниях, специализирующихся на предоставлении аудиторско-консалтинговых услуг. Типичный возраст выхода на пенсию самых преуспевающих партнеров крупных компаний данного типа довольно невысок, потому что эти специалисты занимаются очень сложной и утомительной работой. Так вот, вместо того чтобы отпускать самых ценных сотрудников на пенсию такими молодыми, фирма, о которой я рассказываю, заняла совсем другую позицию. Она предложила им реструктуризировать свою работу любым удобным для них способом. Теперь многие самые квалифицированные, самые опытные партнеры не уходили, они могли оставаться и продолжать работать сколько угодно на выгодных для них условиях. Их можно было привлекать к работе, когда они были нужны, они могли заниматься особо сложными проектами и заданиями и предоставлять свои услуги, каждый раз обсуждая с компанией конкретные условия сотрудничества.
Однажды я выступал в Форте Ливенворт перед группой генералов армии США, речь шла о передовом опыте в области удержания «суперзвезд». Я рассказывал им, что многие современные бизнес-лидеры настолько обеспокоены проблемой оттока кадров и так сосредоточены на том, чтобы не лишиться инвестиций в персонал, что готовы пойти практически на все и стараются удерживать людей даже весьма нетрадиционными способами. Судя по всему, я не учел специфики аудитории, потому что после выступления один из генералов сказал мне: «Сынок, если наши люди уходят работать на конкурентов, мы их просто расстреливаем».