4. Начните составлять список людей. Это постоянно меняющийся перечень (вроде того, который я описывал в конце главы 1) всех ключевых фигур, с которыми вы должны как можно быстрее вступить в регулярный диалог. Зафиксируйте письменно следующую информацию о каждом подчиненном:
• Когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы беседовали?
• Что вам нужно с ним обсудить?
• Когда и где вы собираетесь провести следующую беседу?
• Что нужно сделать, чтобы подготовиться к этой встрече заранее?
5. Изучите все доступные вам системы для наблюдения, оценки и документирования эффективности каждого сотрудника. Список подчиненных, без сомнения, весьма полезный инструмент для поддержания вдумчивого и целеустремленного подхода к взаимодействию с ними, но его вряд ли можно считать системой, достаточной для отслеживания эффективности сотрудников на надлежащем уровне. Обратитесь в отдел по развитию персонала, пусть вас ознакомят с системами, используемыми другими командами и отделами. Вам нужно иметь возможность отслеживать соответствие требованиям каждого подчиненного на каждом этапе его работы. Тут самое важное – придумать технологию, которую вы действительно будете использовать и которая подходит именно вам. И чем раньше вы сможете это сделать, тем лучше.
6. Начните составлять предварительный график регулярных личных встреч. Когда вы собираетесь общаться с каждым сотрудником, как долго будет длиться беседа? Если вы, как я советовал, уже выделили час в день для подготовки к предстоящему переходу на новый стиль управления, считайте, что вы также начали готовить себя к тому, чтобы ввести ежедневные часовые беседы с подчиненными в привычку. Теперь вам нужно решить, как распределить это время между членами команды. Помните: поначалу вам, возможно, придется тратить на это больше часа в день, а может, около полутора часов, до тех пор пока встречи один на один не станут для всех привычными и, следовательно, более короткими.
7. Подготовьте собственное послание на тему «Я принес вам благую весть!». Вам нужно хорошо подготовиться к обсуждению предстоящих изменений стиля управления со всеми ключевыми фигурами, в том числе со своим начальником. Вы же не хотите, чтобы кто-то подумал, что до сих пор вы были никудышным менеджером и только теперь, осознав это, решили все исправить. Постарайтесь донести до людей следующую идею: «У меня для вас отличная новость! Я принял решение стать лучшим менеджером, более сильным и заинтересованным. Вот как это будет: я собираюсь начать вести регулярный, постоянный структурированный диалог с каждым, кто работает под моим началом». И помните, что это действительно хорошая новость! Отныне вы намерены уделять значительно больше времени тому, чтобы нацеливать людей на успех и помогать им избегать ненужных проблем. Вы собираетесь обеспечивать членов команды дополнительными руководящими указаниями, участием и поддержкой, помогать им комфортнее чувствовать себя на рабочем месте, работать эффективнее и быстрее и больше зарабатывать. Разве это не благая весть?! Убедитесь, что сами верите в это, только тогда эта вера будет звучать в каждом вашем слове на каждом этапе этого пути.