А между тем именно среднестатистический персонал, которым так часто пренебрегают менеджеры в деле управления эффективностью, составляет самую большую часть работников любой организации. Эти люди трудятся достаточно хорошо, чтобы не подвергаться критике и избегать энергичного наставничества, но не настолько великолепно, чтобы стать «суперзвездой», которую менеджер будет удерживать любыми силами. И на этой наиболее многочисленной части коллектива, выполняющей львиную долю работы, чаще всего и сказывается недостаточно эффективное управление. К сожалению, я вижу это каждый день в самых разных компаниях.
Классический случай – среднестатистические сотрудники, занятые рутинными повторяющимися операциями. Человек, команда или отдел, кажется, работают вполне успешно без особого надзора и контроля со стороны. Вполне возможно, что сотрудник выполняет эти операции уже на протяжении долгого времени. Вероятно также, что его работа низкоквалифицированная и, следовательно, относительно слабо влияет на общие показатели бизнес-деятельности компании. Чаще всего менеджер игнорирует такого подчиненного неумышленно, что, собственно, относится ко многим аспектам недоуправления. Однако некоторые руководители делают это целенаправленно, «стратегически» игнорируя конкретных сотрудников или группы, а то и целые отделы, и объясняют это следующим образом: «Я и без того страшно перегружен, мне и без них остро не хватает ресурсов. Стоит ли тратить чрезвычайно ограниченное время на активное управление эффективностью этого персонала?»
Одной большой группой, занимающейся биллингом[4] в компании среднего размера, руководил именно такой менеджер. Назовем его Счетовод. Когда я впервые заинтересовался этой командой, он заверил меня: «В нашей работе нет ничего сложного, и мы с ней отлично справляемся. Мы проводим более тысячи транзакций в день: вводим новую информацию о клиентах, обрабатываем электронные платежи и рассылаем счета. Без нас компания не получит никаких денег. Так что, я бы сказал, это чрезвычайно важная работа». Каждый раз, когда я просил Счетовода рассказать об эффективности труда в его команде, он словно заклинание повторял одно и то же: «Мы проводим более тысячи транзакций в день». Очевидно, с его точки зрения, это было ключевым показателем эффективности. Мне же этот показатель казался совершенно непоказательным. Поэтому я продолжал расспросы.
Когда я спросил Счетовода о проценте точности при вводе новой информации и обновлении существующих данных о клиентах, он сказал: «Понимаете, отдел продаж очень часто присылает нам неполную информацию, так что это, скорее, их проблема». А как насчет данных о новых клиентах отдела интернет-продаж? Ответ: «Да, эти данные тоже очень часто бывают неполными. Веб-команда должна сделать так, чтобы клиент не мог завершить сделку, пока не предоставит о себе все данные». А что же мой собеседник может сказать по поводу общих показателей эффективности биллинга, например количества кредитных карт, успешно обрабатываемых в процентном отношении от числа входящих звонков? Ответ Счетовода: «А мы это не отслеживаем». А о среднем времени проведения платежа? Счетовод говорит: «Это дело группы по расчетам с клиентами». А о количестве клиентов-должников? Ответ: «Этим тоже занимаются другие». А как насчет замены аннулированных кредитных карт или карт с истекшим сроком действия? Мой собеседник отвечает: «Это задача отдела по обслуживанию клиентов». Таким был весь наш разговор.