Еще даже не договорив со Счетоводом, я мог с полной уверенностью сказать, что группа биллинга представляет собой настоящую головную боль для коллег из отделов по обслуживанию клиентов, взыскания задолженностей и расчетов с клиентами, не говоря уже о паре-другой ребят из веб-команды и практически о каждом сотруднике отдела продаж. Я точно знал, что если спросить любого из них, где коренятся проблемы, серьезно усложняющие им жизнь, каждый скажет: «В группе биллинга, конечно!»
В обязанности этой команды входило управление клиентской базой данных компании. Поэтому, если кто-то из ее членов допускал при переносе информации ошибку, проблемы нарастали, словно снежный ком. Клиенты начинали звонить с вопросами, почему с их карточки сняли слишком много денег, слишком мало, не сняли вовсе или, напротив, несколько раз; почему была задержана доставка товара; почему пришлось рассчитываться с курьером наличными? Группе по обслуживанию клиентов приходилось заново связываться с клиентами, чтобы исправить ошибку в базе данных. Но к самым печальным последствиям приводили проблемы с фактическим взиманием платежей: клиенты негодовали, потому что не получили счет или пытались оплатить заказ повторно. И, конечно же, первым делом им хотелось пообщаться с торговым агентом, который убедил их купить что-то у этой компании, либо с менеджером по продажам или его начальником.
Как вы можете догадаться, коллеги из всех упомянутых выше отделов постоянно указывали Счетоводу на проблемы в его подразделении. И не стоит думать, что тот сидел сложа руки, не реагируя на их претензии. Напротив, он метался, как угорелый, устраняя ошибки и недочеты, о которых ему постоянно кто-нибудь сообщал. Но при этом упорно защищал свою команду, твердя: «Мои ребята отлично знают свое дело. Моя задача – предоставить им нужную информацию, обеспечить всеми необходимыми ресурсами, а затем оставить в покое, если, конечно, не возникнут проблемы. Вот тут я обязан помочь им их решить. Во всех остальных случаях я предоставляю людям возможность просто делать свое дело, как они это умеют. Это высококвалифицированная команда с огромным опытом, она не нуждается в постоянном контроле». И правда, у всех членов команды Счетовода были превосходные показатели эффективности, что вполне объяснимо, учитывая, что в течение многих лет их оценкой занимался именно он.
Этот менеджер явно наслаждался ролью «вдохновителя команды» и «устранителя проблем», которую сам для себя и создал. Это означало, что он мог быть сердечным и дружелюбным в хорошие времена и героем, когда что-то шло не так. По сути, Счетовод был не менеджером, а супермастером биллинга. Да, ему приходилось очень много работать. Но это была зона его комфорта. Счетовод просто не мог заставить себя управлять командой. На протяжении многих лет он упорно отказывался оптимизировать рабочий процесс в коллективе, определить значимые критерии эффективности и управлять людьми в соответствии с этими требованиями.