Занимаясь наставничеством в области эффективности, главное – быть стабильным и последовательным, убедительным и настойчивым. Конечно, некоторые люди от природы более талантливые наставники, чем другие, но, если вы добросовестно относитесь к регулярному индивидуальному общению с подчиненными, практики у вас будет предостаточно. Для начала просто постоянно говорите с людьми об их работе.
• Фокусируйтесь на конкретных примерах индивидуальной эффективности.
• Честно и выразительно описывайте работу сотрудника.
• Обеспечивайте корректирующую обратную связь.
• Всегда описывайте дальнейшие шаги в форме четких требований и ожиданий относительно конкретных действий, контролируемых сотрудником, с точными руководящими инструкциями и указаниями и четкими сроками исполнения.
• Во время следующей беседы обязательно поговорите о том, насколько фактическая эффективность сотрудника соответствует этим требованиям.
Вот увидите, у вас будет получаться все лучше и лучше. Постепенно вы выработаете собственный наставнический стиль. А заодно убедитесь, что даже без принятия особых дисциплинарных мер и прочих негативных последствий большинство убежденных бездельников постараются избавиться от вашего интенсивного наставничества и, скорее всего, уволятся по собственному желанию. А самые ценные сотрудники благодаря вашему регулярному вниманию и признанию их заслуг начнут работать еще лучше даже без дополнительных вознаграждений. И вы будете помогать своим подчиненным становиться все более четко ориентированными на отличные результаты, более осведомленными об уровне своей нынешней эффективности, а также выработать привычку к непрерывному совершенствованию, росту и развитию, делать день ото дня больше, быстрее и лучше.
Задача менеджера № 9:
Когда требуется повысить производительность сотрудника
Производительность означает «количество продукта, приходящееся на рабочую единицу», то есть объем работы, выполняемый одним сотрудником. Если кто-то из ваших подчиненных не выполняет положенного, логических объяснений может быть только три: ему нужно работать либо дольше, либо быстрее, либо то и другое вместе.
Все предельно ясно, не так ли? Просто надо усадить его на рабочее место и, как говорится, не давать ему спуску.
Но на деле все обычно намного сложнее. Предположим, что вы уже обучаете подчиненных основным принципам самоуправления, и они, по сути, уже настроены на организованную, упорядоченную жизнь и работу по четкому плану. В противном случае остановитесь и вернитесь к главе 3.
Менеджеры часто спрашивают меня: «А как быть с теми, кто практически никогда не опаздывает, не старается уйти пораньше, не устраивает себе постоянных перерывов, но просто, судя по всему, очень медленно работает? Как помочь ему начать работать в более высоком темпе?»