В такой ситуации обычно происходит следующее: если в команде используются четкие оценочные показатели и критерии, менеджер показывает сотруднику цифры и говорит: «Ваши показатели не дотягивают до целевых». Цифры отражают нормы производительности: сколько единиц продукта должен производить работник за определенный отрезок времени. Это может быть количество введенной в базу данных информации, исходящих телефонных звонков, разгруженных коробок, изготовленных продуктов – да что угодно. Скажем, за восьмичасовой рабочий день сотрудник должен произвести 120 единиц продукта. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты. Таковы цифровые показатели. Если же он производит только 80 единиц в день, значит, его продуктивность слишком низка. Иными словами, он слишком медленно работает. И тогда менеджер с четкими числовыми показателями в руках раз за разом заводит с подчиненным один и тот же разговор: «Смотрите, ваши показатели далеки от совершенства. Вы должны производить 120 единиц в день. Пятнадцать в час. Одну каждые четыре минуты». А сотрудник постоянно отвечает: «Да, я знаю. Но я очень стараюсь». И они расстаются до следующей недели, до очередной встречи. Я называю это «вместе смотреть на цифры». У меня вообще создается впечатление, что некоторые менеджеры считают, будто если смотреть на показатели достаточно долго и пристально, они улучшатся сами собой. А большинство рядовых сотрудников, глядя на цифры, думают: «Да я бы тоже очень хотел увеличить это число. Мне только нужно знать, как это сделать».
Без сомнения, знать четкие цифровые показатели – замечательно. Но это лишь первый шаг к успешному управлению эффективностью. Вместе смотреть на цифры – все равно что тренеру бегать по стадиону рядом со спортсменом и твердить: «Давай быстрее, быстрее, быстрее». Тот ведь и так старается бежать как можно быстрее. Ему надо, чтобы тренер дал ему корректирующую обратную связь и подсказал, как это сделать: «Выше колени. Толчок сильнее. Следи за шагом. Плечи назад. Подбородок ниже. Локти прижать». Тогда бегун думает: «Ага! Так вот что надо сделать, чтобы бежать быстрее. Теперь мне все ясно».
Вы тренер по эффективности своих подчиненных. Системы показателей ценны только в том случае, если вы используете их на каждом этапе, обеспечивая сотрудников полезной корректирующей обратной связью. Вы должны уметь учить людей тому, что именно нужно для того, чтобы работать быстрее.
Во-первых, оцените картину в целом: быстрее – не всегда лучше. Представьте себе двух человек, выполняющих одну и ту же операцию; один из них работает в два раза быстрее другого. В таком случае я всегда шучу: либо второй слишком уж много играет в «косынку», либо первый небрежен и халтурит. Теперь предположим, что вам точно известно, что баклуши в вашей команде никто не бьет и за игрой в компьютерные игры в рабочее время не замечен. Иногда оказывается, что сотрудники, работающие быстрее других, допускают намного больше ошибок, чем те, кто работает медленнее. Продуктивность и качество находятся в вечной конфронтации. Если человек работает внимательно и аккуратно, проверяя и перепроверяя, все ли сделано правильно, его производительность, как правило, несколько снижается. А когда он начинает работать быстрее, качество часто страдает. Вернемся к примеру с группой биллинга. Так вот, анализ ее работы показал, что больше всего ошибок совершали те члены команды, которые обрабатывали больше всех счетов в день. И как только в отделе был введен жесткий контроль качества, их показатели резко снизились.