Часто бывает, что при формировании команды руководство переоценивает степень значимости навыков того или иного кандидата. Однако ни в одной из успешных команд, с которыми нам довелось иметь дело, все необходимые умения не присутствовали с самого начала в должной мере. Например, в команде Burlington Northern изначально не было опытных маркетологов, несмотря на то что стоявшая перед ней задача была напрямую связана с маркетингом. Мы обнаружили, что работа в команде служит мощным средством развития у ее членов умений, необходимых для выполнения стоящих перед ними целей. Поэтому отбор членов команды должен основываться как на уже имеющихся у них навыках, так и на потенциале их развития.
Не все группы являются командами: в чем между ними разница?
Рабочая группа
Сильный лидер с четкими целями
Личная ответственность
Задача группы совпадает с общей миссией компании
Индивидуальные продукты труда
Эффективные совещания
Эффективность деятельности измеряется косвенно через влияние на другие показатели (например, на финансовые результаты бизнеса)
Дискуссии, решения и делегирование
Команда
Разделение руководящих ролей
Индивидуальная и взаимная ответственность
Определенная задача команды, вырабатываемая ею самой
Коллективные продукты труда
Поощрение длительных дискуссий и совещаний с активным поиском решений
Прямое измерение результатов деятельности путем оценки продуктов коллективного труда
Дискуссии, решение и реальный совместный труд
В эффективных командах очень сильна преданность общему подходу, то есть принципам совместного труда для выполнения поставленных задач. Члены команды приходят к соглашению, кто какую часть работы будет исполнять, как будут составляться и обеспечиваться графики работы, как удержать в команде людей и как принимать и корректировать свои решения. Этот элемент общей заинтересованности так же важен для работы команды, как и преданность общей задаче и целям.
Центральное место в выработке общего подхода занимает соглашение о частных элементах работы и о том, как они должны сочетаться между собой, чтобы обеспечить наилучшее использование индивидуальных умений и максимальную результативность. Вероятно, вам уже очевидно, что подход, основанный на делегировании реальных полномочий нескольким членам группы (или сотрудникам со стороны) и, соответственно, в качестве «совместного труда» подразумевающий лишь обзоры и совещания, не может считаться истинно командным. Каждый член успешной команды должен выполнять эквивалентное количество реальной работы; все, включая руководителя, вносят конкретный вклад в совместный продукт труда. Это очень важный элемент эмоциональной логики, управляющей деятельностью команд.