В то же время группы, набранные преимущественно ради того, чтобы стать командами, или ради совершенствования трудового процесса, улучшения коммуникации, организационной эффективности или достижения лучших результатов, редко становятся по-настоящему эффективными командами. Это наше утверждение вытекает из неприятных ощущений, оставшихся во многих компаниях после экспериментов с «кругами качества», где это самое «качество» так и не стало конкретной целью. Только при установлении адекватных целей деятельности процесс их обсуждения и подход к их достижению открывают перед членами команды все более и более ясный выбор. Они могут не согласиться с поставленной целью либо путем ее достижения и в итоге отказаться работать в команде — или же принять ее и совместную ответственность с другими членами команды.
Обрисованная нами командная дисциплина имеет крайне важное значение для успеха любой команды. Но можно пойти и еще дальше. Большинство команд можно разделить на три типа: рекомендующие, производящие и управляющие. У каждого типа есть свой специфический набор задач и проблем.
Рекомендующие команды
К ним относятся оперативные и проектные команды, а также команды аудита, качества или безопасности, в задачу которых входит изучение и решение конкретных проблем. У рекомендующих команд практически всегда есть строго определенный срок завершения работы. Существуют две уникальные особенности, определяющие деятельность команд такого типа: они должны быстро и конструктивно приступить к реализации задачи и обеспечить надежную связь с теми, кто будет выполнять данные рекомендации.
Первая цель достигается благодаря четкому определению структуры деятельности и состава команды. Ее члены должны не только хорошо понимать, почему и для чего важна ее деятельность, но и четко уяснить, какого именно участия в работе ждут от каждого и каких временны́х затрат эта работа потребует. Руководство подбирает в команду специалистов именно с теми навыками и влиянием, которые будут способствовать выработке практических рекомендаций, имеющих значение для всей компании. Кроме того, руководство помогает команде заручиться поддержкой других сотрудников, открывая «нужные двери» и разрешая политические разногласия.
Очень многие рекомендующие команды сталкиваются с проблемой адекватной передачи выработанных рекомендаций их исполнителям. Чтобы упростить этот этап, также требуется внимание высшего руководства, которое должно обеспечить передачу ответственности за рекомендации исполнителям. Если руководство просто примет на веру, что рекомендации «будут исполнены», то, скорее всего, этого как раз и не произойдет.