Управление персоналом (Harvard Business Review (HBR)) - страница 37

В первые несколько недель эксперимента нужно быть готовыми к снижению результативности в отделе достижений. Переход к новой организации труда может привести к временному падению показателей.

Следует ожидать, что младшие руководители будут испытывать тревогу и недовольство изменениями. Тревога объясняется страхом, что отдел станет работать хуже. Недовольство может возникнуть, когда рядовые сотрудники станут брать на себя обязанности, которые младшие руководители всегда считали своей прерогативой. Лишившись привычной доли контроля, они почувствуют себя неуютно.

Однако по мере того, как успех эксперимента становится очевиден, младшие менеджеры обычно открывают для себя новые функции, которые ранее игнорировали, в основном из-за того, что все их время было занято проверкой работы подчиненных. Например, в отделе исследований и разработок одной известной мне крупной химической компании в обязанность руководителей лабораторий теоретически входило обучение и оценка работы лаборантов. Однако в реальности их функции превратились в не имеющую особого значения рутину. После введения программы обогащения труда руководители перестали пассивно наблюдать за лаборантами, а стали оценивать результативность их работы и обучать их.

Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте

Отвергнутые варианты горизонтальной наполняемости

Компания могла установить нормы по количеству писем, подлежащих ответу в тот же день, достичь которых было бы трудно.

Секретари могли не только печатать, но и составлять письма сами или исполнять другие бюрократические функции.

Все сложные случаи можно было бы передать нескольким секретарям, так что остальные могли бы делать больший объем работы.

Время от времени можно было бы менять сотрудников, выполняющих обязанности повышенной сложности.

Можно было бы проводить ротацию секретарей между отделами, общающимися с разными клиентами, а через некоторое время возвращать их обратно на свои места.

Принятые предложения по вертикальной наполняемости

Принцип

В каждом отделе были назначены эксперты по определенным вопросам, к которым другие сотрудники отдела могли обращаться за консультацией, вместо того чтобы идти сразу к руководителю. (Руководитель раньше отвечал на все особые и сложные вопросы.)

G

Сотрудники сами стали подписывать письма. (Раньше все письма подписывал руководитель отдела).

B

Более опытных сотрудников стали реже проверять; вместо 100% контролеры теперь перечитывали лишь 10% писем. (Раньше руководитель отдела перечитывал все письма, составленные сотрудниками.)