А
Производительность труда обсуждалась, но только как «ожидаемый объем работы за день». Со временем о ней вообще перестали говорить. (Раньше сотрудникам постоянно напоминали о количестве писем, на которые они должны ответить.)
D
Исходящая корреспонденция отправлялась сразу в экспедиционный отдел, минуя стол руководителя отдела. (Раньше вся корреспонденция сначала поступала к руководителю.)
A
Стало поощряться более персонализированное общение с акционерами. (Раньше стандартной практикой было составление писем по шаблонам.)
С
Каждый сотрудник теперь лично нес ответственность за качество и точность писем. (Раньше эти обязанности возлагались на руководителей и проверяющих.)
B, E
Ориентированный на работников стиль руководства возник не в результате обучения контролирующих лиц, а путем изменения выполняемой ими работы.
_____________________________________
Обогащение труда — это не одномоментные изменения, а постоянная функция менеджмента. Введенные изменения должны сохраняться на протяжении длительного времени. Это необходимо по нескольким причинам.
Изменения должны поднимать работу на уровень сложности, соответствующий навыкам нанятых сотрудников.
Люди, обладающие большими способностями, со временем смогут лучше их проявить и должны получить повышение.
Сама природа мотиваторов, в противоположность гигиеническим факторам, состоит в том, что они оказывают более длительное воздействие на отношение работников к своему труду. Процесс обогащения труда может осуществляться не один раз, однако необходимость в этом возникает гораздо реже, чем в изменении гигиенических факторов.
Обогатить можно не любую работу, и не всякая работа требует обогащения. Однако если хотя бы малая часть времени и средств, которые затрачиваются на гигиену труда, будет направлена на усилия по обогащению труда, удовлетворенность сотрудников и экономическая выгода могут возрасти многократно.
Аргументы в пользу обогащения труда можно очень легко обобщить: если у вас есть сотрудники, выполняющие работу, используйте их. Если вы не можете использовать их для данной работы, избавьтесь от них путем автоматизации или замены на других, с меньшими способностями. Если вы не можете их использовать и не можете от них избавиться, значит, у вас проблемы с мотивацией.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1987 года.
Синдром установки на неудачу
Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу
Если сотрудник не справляется с работой или выполняет ее не лучшим образом, руководители обычно не склонны винить в этом себя. Чаще всего начальник решает, что подчиненный просто не понимает, что он должен делать, не нацелен на успех, не может правильно определить приоритеты или не следует полученным указаниям. Но, какова бы ни была причина, вину — и ответственность — за возникновение проблемы обычно возлагают на сотрудника.