Руководитель должен также психологически подготовить себя к тому, чтобы быть способным воспринять точку зрения сотрудника, даже если тот активно возражает ему, не признавая доказательства своей плохой работы убедительными. Начальнику легче будет воспринимать возражения подчиненного, если, готовясь к такой встрече, он еще раз проанализирует свое поведение и постарается отнестись к такому сотруднику непредвзято.
Даже если встреча тщательно подготовлена, в ходе беседы руководитель обычно чувствует некоторый дискомфорт. Иногда это и неплохо: подчиненный, скорее всего, тоже будет ощущать определенную неловкость, и это позволит ему увидеть, что начальник — такой же человек, как и он.
Сопоставление затрат и выгод
Как мы уже говорили, вмешательство не всегда желательно. Но, если оно все же происходит, результаты его, хотя они могут быть разными, причем довольно в широком диапазоне, однозначно лучше альтернативы — продолжения плохой работы и нарастающей напряженности в отношениях. В конце концов, руководители, которые постоянно выбирают лишь один из двух вариантов — игнорировать плохую работу подчиненных или, что более целесообразно, просто увольнять тех, кого они считают «слабыми» работниками, — обречены на постоянное повторение одних и тех же ошибок. Поиск и обучение сотрудников для замены уволенных — дело дорогостоящее, а ведь при таком подходе эти траты становятся постоянными. В противном случае необходим неусыпный контроль за все более ухудшающейся работой разочарованного подчиненного. Стремление получить нужные результаты независимо от качества персонала — нежизнеспособная политика. Иными словами, имеет смысл подумать о вмешательстве в ситуацию не как о затрате, а как об инвестиции, причем обычно с достаточно высоким уровнем окупаемости.
Насколько высокой она будет и в каких формах проявится — это, очевидно, зависит от результатов разговора, которые, в свою очередь, зависят не только от характера вмешательства, но также и от нескольких важных сопутствующих факторов. Как долго ухудшались отношения? Хватит ли у подчиненного интеллектуальных и эмоциональных ресурсов, чтобы предпринять усилия, которые от него требуются? Найдет ли начальник достаточно времени и энергии, чтобы пройти свою часть пути?
Результаты разговоров, которые мы анализировали, можно разбить на три категории. Если события развиваются по наиболее благоприятному сценарию, то формируется некая ситуация, в которой соединяются опека, обучение, реорганизация работы и улучшение атмосферы. При этом производственные показатели и отношения с начальником у подчиненного улучшаются, а потери, связанные с синдромом установки на неудачу, исчезают или по крайней мере существенно сокращаются.