Управление персоналом (Harvard Business Review (HBR)) - страница 99
Целью преобразований в Спарроуз-Пойнт как раз и было повышение интеллектуального вклада и эмоциональной вовлеченности работников. Подход оказался успешным. С 1993 года подразделение Спарроуз-Пойнт стабильно приносило прибыль в течение трех лет, впервые с конца 1970-х годов. Оно стало хрестоматийным примером, который демонстрирует, как оживить находящуюся в упадке отрасль в условиях сегодняшней экономики знаний. По словам одного из сотрудников Спарроуз-Пойнт, «с тех пор как мы стали понимать, что происходит в компании, мы больше доверяем руководству и больше заинтересованы в происходящем. Люди начали делать то, что выходит за рамки их прямых обязанностей».
Преодоление ментальных барьеров
Если честный процесс настолько прост, но при этом так важен, почему так мало компаний его практикуют? Большинство людей считают себя честными, и менеджеры — не исключение. Однако, если вы спросите кого-либо из них, что значит быть честным менеджером, он начнет рассказывать про то, как дает подчиненным полномочия, которых они заслуживают, ресурсы, которые им необходимы, или вознаграждение, которое они заработали своим трудом. Иными словами, менеджеры путают честный процесс с честными результатами. Немногие могут определить хотя бы один из трех принципов честного процесса (чаще всего это вовлеченность) — и на этом замолкают.
Помимо этого простого недопонимания существуют еще два более фундаментальных объяснения того, почему честный процесс на практике встречается так редко. Первое касается власти. Одни менеджеры уверены, что подлинная власть заключается в знании и ее можно сохранить, только держа это знание в секрете. Их скрытая стратегия заключается в том, чтобы усидеть на своем месте, намеренно маскируя перед подчиненными правила успеха и неудачи. Другие менеджеры сохраняют контроль, держа подчиненных на дистанции, заменяя прямое двустороннее общение официальными письмами и формулярами, защищая таким образом себя от возможной критики. Такие стили управления обычно отражают глубоко укоренившиеся в руководителе бессознательные поведенческие схемы. Для этих менеджеров честный процесс представляет не что иное, как угрозу.
Вторая причина также по большей части лежит в области бессознательного. Она кроется в предположении, которое мы принимаем как должное с самого детства: людей волнует только то, что им выгодно. Но рассмотренные нами выше примеры свидетельствуют об обратном! Если процесс идет честно, то большинство сотрудников принимают даже те результаты, которые оказываются не полностью в их пользу. Они понимают необходимость компромиссов. Они готовы идти на краткосрочные личные жертвы ради долгосрочных интересов компании.