Лидерство (Harvard Business Review (HBR)) - страница 51
На первых этапах организационных изменений преобразующая среда помогает создавать условия, позволяющие различным группам делиться друг с другом своими трудностями, анализировать и обсуждать спорные вопросы, а также уточнять конкурирующие позиции и ценности. Со временем, по мере развития аналитических навыков сотрудников, круг обсуждаемых вопросов может расшириться. Например, в British Airways переход от обсуждения насущных текущих вопросов к ориентации на нужды клиентов произошел за четыре-пять лет и последовательно включал несколько важных этапов: укрепление доверия к руководству, установление контактов с разными звеньями разветвленной организации, определение новых критериев оценки производительности, внедрение альтернативных форм материального стимулирования и, наконец, разработку сложных информационных систем. За это время сотрудники на всех уровнях управления организации научились сами решать, что и как им нужно менять.
Таким образом, лидер должен определять последовательность и темп выполнения работы. К сожалению, руководители слишком часто полагают, что не бывает несущественных задач. Они запускают новые проекты, не успев завершить предыдущих, либо реализуют слишком много инициатив одновременно, то есть перегружают и дезориентируют тех самых людей, которые и должны отвечать за выполнение этой работы.
Во-вторых, лидеры отвечают за общее руководство, защиту организации, распределение функций, управление конфликтами и формирование корпоративных норм. (См. таблицу «Требования к работе лидера в условиях адаптации».) Выполнение этих обязанностей играет важную роль и в стандартных рабочих ситуациях, встречающихся в работе топ-менеджера. Но лидер, руководящий адаптивной работой, использует свой авторитет для того, чтобы выполнять свои функции иным образом. Он обеспечивает общее руководство, определяя основные трудности адаптации компании к внешней среде и формулируя наиболее важные вопросы и проблемы. Он защищает своих подчиненных, регулируя темп нововведений. Он ориентирует сотрудников на новые роли и обязанности, разъясняя им детали текущей ситуации и внушая корпоративные ценности. Он стремится выносить конфликты на общее обсуждение, поскольку рассматривает их как средство принятия творческих решений и профессионального развития работников. Наконец, лидер помогает организации сохранить те нормы, которые выдержали испытание временем, и отказаться от тех, что уже утратили свою актуальность.
В-третьих, лидеру необходимы такие качества, как самообладание и уравновешенность. Контроль над прессингом — это, пожалуй, самое трудное в работе руководителя. Окружение требует, чтобы он как можно скорее восстановил равновесие, и этому давлению очень трудно противостоять. Как молекулы пара бомбардируют стенки скороварки, так и сотрудники компании наседают на лидеров, стремящихся сохранить в коллективе напряженную, неспокойную, противоречивую обстановку. От руководителя, несомненно, требуется глубокое понимание всех «ломок», связанных с организационными изменениями, всех страхов и жертв, неизбежных при любой крупной перестройке, однако наряду с этим он также должен уметь твердо стоять на своем и не давать подчиненным расслабиться. В противном случае напряжение исчезнет, и стимул к расширению кругозора и изменению поведения сотрудников будет утерян.