Корпоративная культура представляет собой обоюдоострый меч. Когда она сильна, она объединяет людей, превращая их в узнаваемое мы. Но при этом в них также имеются неявные предписания о том, как должны выглядеть и говорить лидеры, а эти предписания редко бывают столь же разнообразными, как кадровый резерв перспективных лидеров. Сотрудники L'Oréal, воспитанные на представлениях о недопустимости прямого противостояния, понимают, что должны энергично бросать вызов другим идеям и почему такое поведение ценится. Однако оно не является для них аутентичным.
Культурные противоречия в L'Oréal
Приведенные ниже цитаты – примеры реакций людей из разных культур на предложение поучаствовать в дебатах, проводящихся в фирме L'Oréal.[15]
• «Как всем известно, корпоративная культура L'Oréal такова, что дебаты – важнейшая часть процесса, связанная с оценкой той или иной идеи; если идее не удается пройти через обсуждения – значит, она не очень хороша и не сможет также выжить и на рынке. Однако у китайцев крайне отрицательное отношение к прямой конфронтации. Говоря нет, вы, по их представлениям, вынуждаете другую сторону терять лицо. Поэтому в китайском подразделении мы стараемся этого избегать» (китайский менеджер)
• «В японском культурном контексте прямое противостояние – нечто грубое, слишком агрессивное; это просто очень невежливое и неуважительное явление. Например, идет совещание по продажам, на котором присутствует большое число японских менеджеров, которые не говорят по-английски, а также французские менеджеры и команда маркетологов. Переводчик французских менеджеров обращается к каждому японскому представителю с вопросами: «Так, что вы думаете об этом?», «А почему вы так думаете?»… Прежде всего японцы будут просто шокированы тем, что их позвали на встречу с таким большим количеством людей. В нашем понимании это просто оскорбление» (японский менеджер).
• «Думаю, что в Италии мы стараемся избегать конфронтации. Мы выражаем наши разногласия, но в очень деликатной и гораздо более дипломатичной манере, чем во многих других странах. Если после какого-то столкновения мнений мне говорят: «Пожалуйста, не воспринимайте это лично/ne le prends pas perso», я все равно чувствую себя жертвой агрессии и действительно принимаю это на свой счет. Я не могу ничего с собой поделать» (итальянский менеджер).
Несмотря на то, что многие из нас стали уделять больше внимания культурным различиям благодаря международным назначениям и работе в глобальных командах, мы по-прежнему ожидаем, что лидеры возьмут на себя инициативу: будут напористо продвигать свои идеи, претендовать на соответствующее поощрение за свои идеи, четко излагать свою точку зрения и делать это харизматично. В одной международной компании англо-голландского происхождения сотрудники с высоким потенциалом (имеющие иное культурное происхождение) сказали мне, что для успеха необходимо безупречно знать английский и уметь понимать игру слов. Этих навыков им поначалу не хватало, что ставило их в очень невыгодное положение. Презентации, проводимые этими менеджерами (в соответствии с рекомендациями в главе 2) для представителей высшего руководства, оборачивались для них серьезным стрессом.