В конце 1989 г. GEG приняла решение о создании новых организационных единиц, которые официально именовались «командами», но на деле представляли собой только потенциальные команды. По словам Сьюзен Харвуд, одного из инициаторов перехода GEG к командной структуре, многие из этих потенциальных команд стали настоящими через два года после реорганизации. История становления и функционирования одной из них – Connectors Team – наглядно иллюстрирует, как сильная этика эффективности способствует появлению команд.
Как и перед остальными потенциальными командами, перед Connectors Team была поставлена задача – наладить деятельность таким образом, чтобы клиенты получали то, в чем они нуждались, тогда, когда они в этом нуждались, и по самой низкой общей стоимости. Успешность работы должна была оцениваться командой по пяти конкретным критериям: доле брака, числу корректирующих действий, длительности производственного цикла, задержке поставок и количеству поставщиков. Впервые собравшись в январе 1990 г., члены группы сформулировали набор конкретных целей, например таких, как снижение доли дефектных компонентов с 3,5 до 1 % к концу года.
Они также обсудили широкий спектр вопросов, включая преодоление конфликта между двумя группами специалистов, участвующих в процессе поставки: инженерами и снабженцами. Среди инженеров, отвечавших за спецификацию и проверку продукции, было распространено мнение, что снабженцы только и делают, что читают каталоги и звонят поставщикам. Со своей стороны, снабженцы, которые заказывали и оплачивали продукцию, считали, что инженеры страдают от узкого кругозора и постоянно создают ненужные трудности, мешающие оптимизировать закупки. Неудивительно, что снабженцы и инженеры имели весьма разные представления о том, как достигнуть эффективности.
Конфликт довлел над Connectors Team, пока она вырабатывала свои приоритеты, пыталась договориться о способе совместной работы и построить доверительные отношения между людьми. На протяжении этого начального периода лидер команды Сэнди Хопкинс сохраняла интенсивную концентрацию на улучшении качества, сокращении длительности цикла и снижении затрат. Что особенно важно, она отказалась принимать все решения сама и активно привлекала других к разрешению проблем. Сэнди регулярно проводила командные встречи и пыталась развить дух товарищества при помощи совместных ланчей, коктейлей и вечеринок, куда приглашались и семьи. Но усилия по командообразованию она не считала своей главной целью.
К октябрю были сделаны первые шаги по налаживанию сотрудничества между инженерами и снабженцами, благодаря чему общая эффективность заметно улучшилась. Но Connectors Team все еще не была настоящей командой. У нее имелись четкие цели, и она начала развивать общие стремления, в частности связанные с полномочиями команды и развитием навыков. Но общий подход к работе выработать не удавалось, как и развить чувство взаимной ответственности. Кроме того, росло недовольство в связи с тем, что в команде много говорилось о полномочиях, но фактически два ключевых руководителя – менеджер инженерной службы и менеджер по закупкам – не желали брать на себя никаких полномочий. На самом же деле члены команды пока только «прощупывали» друг друга на предмет того, насколько серьезно они были настроены на достижение общих целей.