Чтобы сдвинуться с мертвой точки, Сэнди попросила команду пересмотреть свои цели и задачи, решить, как должна быть организована совместная работа, а также выработать справедливый и адекватный метод оценки индивидуальной и командной эффективности. Это стало тем самым ключевым событием, которое помогло группе превратиться в настоящую команду. В результате обсуждений и анализа члены группы подтвердили и укрепили свою приверженность достижению поставленных целей в отношении качества, длительности цикла и стоимости. Например, они взяли на себя обязательство вдвое (до 0,5 %) сократить дефектные компоненты к концу 1991 г., а кроме того, начали формулировать более широкую, более значимую цель своих усилий – командную миссию. Вот что сказал один из членов команды:
«Мы были „пилотным проектом“ по реализации командной концепции в новой структуре управления поставками, и мы хотели достичь результатов. Остальные команды в Motorola работали в сфере производства, поэтому существовало мнение, что в сфере обслуживания командная концепция не сработает. Нам нужно было доказать обратное».
Команда приняла несколько решений, укрепивших общекомандный подход и чувство взаимной ответственности. Во-первых, установила ряд правил. Каждый участник команды должен был определить двух человек, которые будут заменять его на время отпуска или в случае болезни. Чтобы искоренить заявления типа «это не моя работа», участники договорились, что каждый, к кому обращаются за помощью, должен ее предоставить независимо от того, попадает ли эта работа в сферу его ответственности или компетенции либо нет. Также команда ввела систему взаимной оценки, позволявшую каждому участнику оценить любого другого и через Сэнди передать это мнение оцениваемому человеку. Четко сформулированные правила поведения, подобные этим, являются важным фактором успеха для любой команды.
Во-вторых, команда сократила две менеджерские должности, мешавшие делегированию полномочий. Это изменило состав команды, потому что только один из двух менеджеров, чьи рабочие места были сокращены, решил остаться. Другой не смог смириться с тем, что он воспринял как понижение в должности, и ушел. В результате предпринятых действий к январю 1991 г. Connectors Team стала гораздо более эффективной группой, чем была год назад.
Наивысшего уровня активность и энтузиазм достигли тогда, когда команда начала искать инновационные способы для продвижения к цели. Например, один из инженеров решил овладеть компетенциями снабженца. Вместо того чтобы воспринять это как угрозу, снабженцы в команде приложили все усилия к тому, чтобы научить его основам своей профессии. Система взаимной оценки работала так хорошо, что команда договорилась о следующем – и более трудном – шаге, а именно: осуществлять обратную связь напрямую, а не через своего лидера.