Потребность в существенных изменениях может возникнуть при появлении новых возможностей или угроз. Иногда они могут быть внешними (например, объявленная Motorola «война» японским конкурентам или глубокий спад на рынке недвижимости, больно ударивший по банковской отрасли в конце 1980-х – начале 1990-х гг.). В других случаях стимул для изменения может исходить изнутри компании, например при назначении нового генерального директора или появлении новой технологии. Иногда угроза и возможность возникают одновременно. Например, в 1970-е гг. компания Xerox столкнулась с активным вторжением японцев в бизнес, связанный с копированием, и в то же самое время ее специалисты разработали первый персональный компьютер и соответствующую технологию. Эти угроза и возможность требовали существенных изменений.
Как и большинство людей, компании склонны меняться под влиянием угроз. Такие явления, как низкая эффективность, исчезновение конкурентных преимуществ, растерянность или паника среди топ-менеджмента и моральные проблемы, создают ощущение неотложности, необходимое для проведения изменений. В вышеуказанном случае компания Xerox успешно отреагировала на угрозу со стороны японцев, но у ее руководства так и не развилось ощущение неотложности, в результате были упущены возможности, связанные с персональными компьютерами.
В то же время изменения в поведении сотрудников редакции Tallahassee Democrat (глава 4) были спровоцированы возможностью, а не угрозой. Финансовая жизнеспособность газеты не находилась под угрозой; не было и серьезных операционных проблем. Но Фред Мотт, его управленческая команда и составленная из рядовых сотрудников ELITE Team осознали, что привитие нового набора ценностей и моделей поведения, ориентированных на обслуживание клиентов, позволит им вывести газету на новый уровень.
Мы считаем, что четыре довольно простых вопроса (два из них касаются масштаба, а два других – готовности) могут помочь компаниям определить, необходимы ли им или нет существенные изменения:
1. Должна ли организация значительно улучшить (например, за счет приобретения новых навыков или ценностей) один или более ключевых аспектов своей деятельности, в которых она пробуксовывает?
2. Должны ли многие сотрудники во всей организации изменить определенные модели поведения, т. е. начать выполнять свою работу по-другому?
3. Имелся ли в прошлом у организации успешный опыт проведения подобных изменений?
4. Понимают ли люди во всей организации, что именно они должны изменить в своем поведении, и согласны ли они с тем, что настало время действовать безотлагательно?