Ответ «да» на первый и второй вопросы и «нет» на третий и четвертый указывают на ситуацию, когда компании предстоит провести существенные изменения. Как заметил наш коллега Жюльен Филлипс, управление существенными изменениями в отличие от рутинного менеджмента требует диаметрально противоположного набора действий. Например, обычные изменения предполагают устранение исключений из правил и нестандартных ситуаций, позволяя отлаженной «системе» продолжать выполнять основной объем работы. В отличие от этого управление существенными изменениями требует вникания в повседневную деятельность людей, потому что только так можно сформировать новые модели поведения и рабочие процедуры, раскрыть потенциальные способности. Нормальные изменения включают мониторинг устоявшихся процессов и процедур, чтобы гарантировать успешное выполнение ими задачи, для которой они были разработаны. Управление существенными изменениями требует целенаправленного разрушения устоявшихся процедур и процессов и замену их на более эффективные. Наконец, управление нормальными изменениями требует принятия относительно ограниченного риска в тех точках, где определяются затраты и ценность продуктов и услуг, особенно во взаимоотношениях с клиентом. А для управления существенными изменениями необходимы рискованные новые подходы и эксперименты, нацеленные на самые важные виды деятельности компании.
В ходе нашего исследования и консультационной деятельности мы наблюдали десятки попыток проведения компаниями существенных изменений. Примечательно, что ни одна из этих компаний не считает, что процесс изменений завершен, включая General Electric и Motorola, которые, кажется, преуспели в этом деле. Поэтому мы считаем, что пока преждевременно выделять какой-либо единственно верный способ проведения такого рода изменений. Тем не менее можно отметить ряд моментов, отличающих признанных лидеров. Во-первых, как утверждает ведущий эксперт по управлению изменениями Стив Дихтер, почти любые многообещающие мероприятия проводятся по трем ключевым направлениям: сверху вниз – инициативы по формированию культуры; снизу вверх – инициативы по достижению целей и решению проблем; по горизонтали – инициативы по перестройке и интеграции. Во-вторых, основные мероприятия проводились по всем трем направлениям одновременно и повторно, а не последовательно одно за другим. В-третьих, и это самое важное, во всех мероприятиях команды играли очень важную роль.
Компания General Electric предлагает нам хороший пример такого трехстороннего подхода к проведению существенных изменений. Джек Уэлч и его управленческая команда инициировали сверху ряд глубоких преобразований корпоративной культуры, включая: