• формулировку четкой, ориентированной на эффективность концепции, требующей от GE стать номером один или номером два во всех отраслях, где она работает, за счет создания культуры, основанной на «скорости, простоте, уверенности в себе и отсутствии границ»;
• концентрацию на упрощении организационной структуры через устранение иерархических слоев, внедрение системы Work-Out («Разминка»)[15], нацеленной на устранение ненужной работы, и еще одной программы – Best Practices («Лучшие практики»), предназначенной для распространения информации о передовом опыте;
• выделение корпоративных ресурсов и привлечение внимание к развитию у сотрудников на всех уровнях (особенно у рядовых) навыков решения проблем, принятия решений и межличностного взаимодействия.
Наряду с указанными инициативами, идущими сверху вниз, General Electric активно продвигала исходящие снизу инициативы и добилась больших успехов в межфункциональной перестройке и интеграции. Хороший пример того и другого дает нам история трансформации завода GE в Солсбери, штат Северная Каролина, где производятся щиты освещения и другое коммутационное оборудование.
До середины 1980-х гг. отношение к работе среди персонала завода в Солсбери было точно таким же, как во всех крупных традиционных иерархических организациях. Люди работали с девяти до пяти, делали то, что им говорили, всячески уклонялись от «не своей работы»; короче говоря, играли по классическим правилам командно-административной системы. В Солсбери рядового рабочего и топ-менеджера разделяли пять иерархических уровней; управление осуществлялось посредством приказов, правил и процедур; качество оценивалось по взаимному согласию; вознаграждение основывалось на жесткой тарифной сетке; во главу угла ставилась индивидуальная ответственность.
Такого предприятия больше нет. В результате мероприятий, осуществленных под руководством Фила Джарросяка, завод GE теперь имеет три иерархических уровня; он организован на основе самоуправляемых команд, состоящих из специалистов широкого профиля; вознаграждает команды с учетом результатов; оценивает качество с точки зрения удовлетворенности потребителей, а также полностью трансформировал производственный процесс – сейчас завод выпускает и поставляет более чем 70 000 видов продукции. Теперь он работает без руководителей низшего звена (супервайзеров), сократил затраты более чем на 30 %, а цикл поставки – с трех недель до трех дней и в 10 раз уменьшил количество жалоб клиентов.
Успешные преобразования в Солсбери и на других предприятиях позволяют объяснить достижения GE. Между тем в компании мало кто считает, что трудности остались позади. Разумеется, достижения GE впечатляют. С 1986 г. компания ежегодно сообщает о значительном улучшении показателей деятельности. В 1991 г. она в пятый раз подряд сообщила об ускорении оборачиваемости материальных и денежных ресурсов, самой высокой за всю историю GE операционной прибыли и – четвертый год подряд – о более чем 4 %-ном росте производительности. С точки зрения руководителей GE, ничего этого нельзя было достигнуть без всеобъемлющего изменения поведения сотрудников во всей компании. Вот что написало руководство GE в своем письме к акционерам в 1990 г.: