«Таких значительных показателей невозможно было бы достичь благодаря усилиям только сотни, или тысячи, или даже 5000 людей в компании такого размера, как наша. Это результат усилий десятков тысяч людей, которые каждый день приходят на работу и ищут способы выполнять ее все лучше и лучше».
Когда компании, подобные GE, приступают к существенным изменениям, они неизбежно обнаруживают, какую уникальную роль играют команды в стимулировании восходящих, нисходящих и горизонтальных инициатив. Командная динамика, сопряженная с концентрацией, направленностью, размером, навыками и взаимной ответственностью, содействует и эффективности, и изменениям поведения. Как мы постараемся показать на приведенных в данной главе примерах, эти характеристики команд определяют движение по всем трем ключевым направлениям существенных изменений.
Команды и формирование культуры по инициативе сверху
Чтобы проиллюстрировать влияние команд на исходящие сверху инициативы по формированию культуры, мы сравним мероприятия по изменению в двух ведущих компаниях, занимающихся предоставлением профессиональных услуг: известной аудиторской фирме Deloitte, Haskins & Sells (DH&S, сейчас после слияния называется Deloitte & Touche) и условной фирме, которую мы назовем рекламным агентством Scintil & Cleve (S&C). В обеих замена управляющего партнера привела к череде событий, которые в конечном итоге открыли возможности для более глубоких изменений.
В случае DH&S компания под руководством управляющего комитета и целевой рабочей группы, ставших настоящими командами, изменила свою базовую идентичность, включая стратегию, предлагаемый ассортимент услуг и набор профессиональных навыков. Она также значительно повысила свою эффективность за счет укрепления положения на рынке, сокращения на миллионы долларов накладных расходов и развернула вспять многолетнюю тенденцию снижения доходности. В отличие от нее S&C попыталась стимулировать поведенческие изменения и развитие навыков через структурные преобразования, индивидуальные задачи и новые управленческие процессы. Команды для этого не привлекались. Несколько лет спустя S&C так и не добилась ни сколько-нибудь заметного изменения в моделях поведения, крайне важных для текущей эффективности компании, ни улучшения конечных результатов деятельности.
К началу 1980-х гг. аудиторские фирмы столкнулись со снижением прибыли вследствие того, что клиенты перестали придавать такое значение ежегодному аудиту, как в прежние времена. Эта тенденция особенно больно ударила по DH&S, одной из самых авторитетных в отрасли фирм, известной как «аудитор аудиторов» и славившейся высоким качеством своих услуг. Но, несмотря на положение лидера, ей поступало все меньше денег от клиентов. В ответ на падение спроса на аудит и рост спроса на услуги в области управления налогообложением, консультирования и информационных технологий все восемь крупнейших аудиторских фирм, включая DH&S, встали на путь диверсификации предлагаемых услуг и маркетинговых стратегий. Однако управляющий комитет DH&S (стоящий во главе фирмы) считал, что эта проблема была хронической для отрасли и что небольшие изменения позволят DH&S преуспевать точно так же, как и остальным фирмам. Самым серьезным шагом, который сделала компания, стало включение в программу управления по целям индивидуальных задач, выполняемых для каждого партнера в области неаудиторских услуг.