Спустя несколько лет после этих событий DH&S встала перед необходимостью смены управляющего партнера. К тому моменту компания занимала последнее место на рынке среди «большой восьмерки» аудиторских фирм. Когда по поручению управляющего комитета трое старших партнеров занялись поиском преемника, они обнаружили высокий уровень неудовлетворенности среди своих сотрудников. Те жаловались на отсутствие у DH&S четкой и грамотной стратегии диверсификации, на провал программы управления по целям и говорили, что им не нравилось волочиться в хвосте отрасли.
Столкнувшись с такими настроениями, трое старших партнеров решили предпринять необычный шаг и запросили расширения своих полномочий. Они хотели убедить управляющий комитет и фирму в целом, что DH&S столкнулась с фундаментальной проблемой, которая может потребовать совершенно иного стратегического и организационного подхода. В частности, партнеры обратились к управляющему комитету с просьбой придать им статус руководящего комитета и позволить им сформировать четыре целевые рабочие группы, с тем чтобы они занялись изучением потребностей клиентов, конкурентного положения компании, экономических аспектов ее деятельности и организационной эффективности.
Получив одобрение управляющего комитета, руководящий комитет отобрал 15 наиболее уважаемых партнеров и сформировал из них целевые группы, а также привлек к работе в них внешних консультантов. Старт получился не очень удачным. Четыре целевые группы не понимали, как соотносятся между собой их действия и какую пользу могут принести внешние консультанты; причем каждый из 15 партнеров DH&S считал, что вряд ли сумеет выделить много времени для работы в целевой группе. Многие приняли свое назначение без восторга. Например, Билл Стивенс, который впоследствии возглавил процесс изменений, вспоминает: «Я был старшим аудитором и работал с престижными клиентами, а теперь меня бросили на решение какой-то малозначимой задачки. Помню, как ехал домой и думал: "Ну почему выбрали именно меня? Ведь у меня столько дел с крупными клиентами!"»
Однако несколько важных событий полностью изменили не предвещавший ничего хорошего ход дела. Первое произошло месяц спустя, когда четыре группы собрались на совместное рабочее совещание. Встреча началась после ланча и продолжалась до полуночи. Подавляющее большинство участников, многие из которых были людьми в возрасте и с большим профессиональным опытом, никогда раньше не засиживались допоздна, решая вопросы, не связанные с клиентами. Как впоследствии вспоминал один из них, «мы видели за окном полночную нью-йоркскую гавань и понимали, что остались одни в огромном офисном здании, – это придавало нам ощущение осмысленности нашего дела, чего недоставало до сих пор».