Разумеется, гораздо легче создать команду на других уровнях, чем на уровне топ-менеджмента. Сильных исполнителей с развитыми функциональными навыками, которым все же недостает навыков командной работы или межличностного взаимодействия, трудно исключить из команды хотя бы из страха потерять их индивидуальный вклад. А ложные представления и даже личные приверженность и сочувствие могут еще более затруднить исключение из команды слабых исполнителей. В результате многие потенциальные команды топ-менеджеров, которые сталкиваются, как им кажется, с непреодолимым отсутствием необходимых навыков, чувствуют себя попавшими в ситуацию «куда ни кинь, везде клин».
Между тем топ-менеджеры должны понимать, что членство в команде не зависит от их иерархического положения. Например, один из прямых подчиненных Билла Гринвуда в Burlington Northern Intermodal не входил в команду, но вносил важный вклад в работу подразделения. Гринвуд с коллегами высоко ценили его за это, хотя он никогда не выражал личной приверженности командным миссии, целям и подходу к делу. В команду топ-менеджеров GEG в Motorola также не входили все прямые подчиненные главы группы. Управленческая команда Lake Geneva (о ней будет рассказано далее в этой главе) также не включает всех топ-менеджеров компании. Во всех перечисленных случаях интенсивная сосредоточенность на конкретной задаче достижения эффективности и набора конечных результатов вкупе с требованием, чтобы «каждый делал реальную работу», позволяли настоящим командам формироваться таким образом, чтобы оставлять в стороне некоторых индивидов, не подвергая их остракизму.
Мы хотим подчеркнуть два важных момента. Во-первых, мы не утверждаем, что команды топ-менеджеров обязательно должны оставлять кого-то «за бортом», а скорее следующее: предположение, что этого нельзя делать, является неверным и пагубным. Во-вторых, мы считаем, что группам топ-менеджеров следует намного меньше беспокоиться о том, чтобы стать «единой командой» в полном составе. Вместо этого им нужно сосредоточиться на выявлении конкретных задач, требующих командного подхода, и затем на формировании команд (многочисленных!) с оптимальным набором навыков для решения задач. Помните, что главная цель – не создать наверху команду, а добиться повышения эффективности благодаря командным усилиям.
3. «Роль и вклад членов команды, включая лидера, определяются их иерархическим положением и функциями». В подавляющем большинстве управленческих групп ожидаемый от каждого менеджера вклад совпадает с его должностными обязанностями. Директор по маркетингу заботится главным образом о маркетинге, директор по производству – о производстве, финансовый директор – о финансах и т. д. При этом каждый может предлагать конструктивные советы и тем или иным образом практиковать ценности командной работы. Или же, наоборот, топ-менеджеры могут резко критиковать друг друга либо замыкаться в гордом молчании. Но в любом случае пространство их решений определяется индивидуальными сферами влияния. Подобно рыцарям Круглого стола, они признают и уважают право каждого совершать собственные подвиги. Другими словами, на уровне топ-менеджмента